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공정하다는 착각

공정하다는 착각
마이클 샌델 지음

『정의란 무엇인가』 샌델 교수
미국 지탱해온 능력주의 비판

엘리트 오만, 트럼프 현상 불러
정치가 일의 존엄 되찾아줘야

함규진 옮김
와이즈베리
 
『정의란 무엇인가』로 전 세계적 센세이션을 불러일으켰던 마이클 샌델 하버드대 교수가 이번엔 『공정하다는 착각』으로 다시 한번 ‘사회적 정의’에 대해 근원적 질문을 던졌다. 이 책의 가장 큰 화두는 능력주의(Meritocracy)와 공동선(Common Good)이다.
 
능력주의는 ‘아메리칸 드림’이란 말로 치환할 수 있다. 공평한 기회 하에서 노력과 재능만 있으면 누구나 상류층으로 올라갈 수 있다는 믿음이다. 이데올로기를 떠나 ‘만능키’로 통했던 능력주의는 그동안 미국 사회를 지탱하는 기본 원리나 다름없었다. 그런데 샌델은 바로 이런 능력주의에 대한 환상이 현재의 미국을 경제적·정치적·문화적·사회적 분열과 갈등으로 몰아가고 있다고 비판한다.
 
승자들은 내 힘으로, 내가 잘나서 성공했다는 도덕적 정당성을 믿고 싶어한다. 자신이 자수성가했다고 생각할수록 감사하는 마음과 겸손을 배우기가 어렵다. 반대로 패자들은 ‘자신의 곤경은 사회적 시스템이 아닌 바로 자신의 탓’이라는 굴욕감을 갖게 한다.
 
과거와는 달리 능력주의의 대전제가 되는 기회의 평등도 제대로 보장되지 않고 있다. 미국에서도 지금은 드라마 ‘스카이 캐슬’ 같은 데서 볼 수 있는 금수저론이 통한다. 승자와 패자의 기준이 되는 대학 입학 과정의 공정성은 크게 훼손됐다. 능력주의에 기반한 SAT 점수와 스펙 등으로 들어가는 ‘정문’, 동문자녀우대나 기여 입학 같은 ‘뒷문’, 시험성적 조작이나 뇌물 건네기 등 부정·불법·편법적인 ‘옆문’까지 모두 상류층에게 유리한 구조로 바뀌었다. 아이비리그 대학 입학생 3분의 2가 상위 20% 가정 출신이라는 통계가 이를 잘 말해 준다. 능력주의 오만의 가장 고약한 측면이 학력주의다. 이런 면에서 미국은 더는 기회의 땅이 아니라고 할 수 있다.
 

미국 맨해튼 컬럼비아대학 스타디움에 걸린 아이비리그 대학들의 깃발. 미국 명문대도 상류층 진학률이 높다. [사진 Kenneth C. Zirkel]

지난 40년 동안 신자유주의적, 시장중심적 세계화에 따른 과실은 최상류층에 과다하게 돌아갔고 보통사람들은 별 볼 일 없거나 더 빈궁한 삶을 살게 됐다. 이러한 양극화 현상의 기저에 잘못된 능력주의가 자리 잡고 있다는 것이다. 부익부 빈익빈 현상이 고착화하면서 능력주의는 세습귀족화하게 된다. 상류층으로 올라가는 사다리는 간격이 너무 벌어져 오히려 오르기 힘든 장애물이 돼 버렸다. 개천에서 용이 나는 사회적 이동성은 이제 기대 난망이다. 아메리칸 드림의 좌절이다.
 
게다가 성공을 뻐기는 엘리트층은 자신들보다 뒤떨어진 계층을 이해하기보다 깔보는 일이 많았다. 엘리트들의 거들먹거리는 문화는 노동 계급과 중산층의 분노와 절망을 불렀다. 이는 엘리트에 대한 좌우를 망라한 포퓰리즘의 반격에 봉화를 올리게 된 계기가 됐다. 그 결과가 2016년 미 대선에서의 극좌 샌더스 돌풍, 불만과 증오를 앞세운 트럼프의 당선 그리고 같은 해 영국의 브렉시트 국민투표 통과로 나타났다. 단순히 패자 의식을 가진 층의 경제적 곤란 때문만은 아니었다. 이들은 세계화를 비판하면서 국민주권원칙을 재확인하고 국가 정체성과 국가적 자존심의 강조에 동조했다.
 

샌델은 이 지점에서 능력주의 신화를 깨고 사회정의를 다시 세울 수 있는 새로운 패러다임을 진지하게 고민할 필요가 있다고 제안한다. 그동안 능력주의는 불평등을 정당화하고 공동선 개념에도 치명적이었으며 공동체 의식을 약화시켰다고 주장한다. 무엇보다 일의 존엄성을 정치어젠다 중심에 놓을 필요가 있다고 역설한다. 그러기 위해서는 능력의 시대가 풀어헤쳐 놓은 사회적 연대의 끈을 다시 매도록 해야 한다고 강조한다. 일은 경제인 동시에 문화이며 생계를 꾸리는 방법이자 동시에 사회적 인정과 명망을 얻는 원천이 돼야 한다는 것이다.
 
그러기 위해선 패자들도 자신의 자리에서 만족할 수 있고, 자신을 공동체 구성원으로 여길 수 있도록 만드는 정치적 프로젝트를 찾아내는 것이 과제가 된다. 사회적 상승에 실패한 사람들이 “내가 고물이 되어 버린다는 두려움의 현실화에 직면해 공동선에 기여할 길이 막혔다”고 생각하지 않도록 그들을 위로하고 탈출구를 제공해야 한다. 이들이 정의에 더 기여하도록 하는 것이 공공선을 위한 길이라는 것이다.
 
그렇다고 샌델이 무슨 신통방통한 명확한 해결책을 내놓은 것은 아니다. 대안적 모색은 독자와 정치가들에게 맡겼다. 무엇이 공동선에 대한 가치 있는 기여인가를 따지는 공적 토론이 본격적으로 필요한 시점이 됐다.
 
한경환 기자 han.kyunghwan@joongang.co.kr

마이크로소프트에 대한 흥미로운 글이 있어서 쉐어 합니다. 지금 저희가 들여다 보고 있는 넷플릭스와는 또 달라서 새롭네요.

Kevin Kim 님이 오늘 오전 11:28에 보냄

마이크로소프트 르네상스

1. 넷플릭스나 아마존의 문화는 새로운게 아니다. 일찍이 마이크로소프트(MS)도 비슷한 문화를 가지고 있었다. 그리고 거슬러 올라가면 GE의 잭 웰치, 이른바 웰치즘(Welchism)이 '최고만 일하는 회사를 구축하는 류'의 원조라 할 수 있다.

2. MS의 스티브 발머는 넷플릭스의 헤이스팅스와 유사한 면이 많았다. 둘 다 회사를 스포츠팀에 비유하기를 좋아했고, 성과 측정을 저성과자를 내보내는 도구로 사용했다. 발머는 스포츠 라이벌 느낌으로 경쟁자의 사진을 책상위에 놓고 항상 노려볼 것을 직원들에게 권장하기도 했다. 넷플릭스의 미래 중 어두운 버전이 궁금하다면 스티브 발머에 이르러 쇠락한 MS를 보면 된다. 물론 MS는 발머가 손을 때면서 되살아나기 시작했다.

3. MS에 변화의 바람을 불러일으킨건 XBOX였다. 빌게이츠와 발머에게는 다이렉트엑스 기반으로 게임 시장을 장악할 야망이 있었는데, 그 야망의 최대 걸림돌은 소니의 플레이스테이션(PS)이었다. MS는 PS의 대항마로 XBOX를 내세운다. 엑스박스의 엑스는 다이렉트엑스의 엑스다.

4. XBOX는 빌게이츠와 발머의 지시대로라면 윈도우가 깔린 다이렉트엑스 기반의 게임기였어야 했다. 책임자였던 제이 앨러드는 싹 무시하고 게임에 특화된 XBOX만의 자체 OS를 개발했다. 빌게이츠와 발머는 역대급으로 분노했지만 윈도우 기반으로는 플레이스테이션에 대적할 수 없다는 점을 인정하고 제이 앨러드에게 전권을 위임했다.

5. 전권 위임 덕분에 XBOX는 MS의 조직문화 마수에서 벗어나 따로 놀 수 있었고, MS가 침몰해가는 가운데에도 나름 선전할 수 있었다. 당신도 XBOX를 경험해 보았다면 인터페이스나 사용자 경험 측면에서 전혀 MS 스럽지 않다는 것을 느낄 수 있을 것이다. 그러나 제이 앨러드는 2010년경 발머와의 불화로 MS를 떠난다.

6. 제이 앨러드는 MS를 떠나며 GamesTM과의 인터뷰에서 다음과 같은 말을 남겼다. " MS의 문화에서 Xbox는 처음부터 흥미로운 짐승이었다. MS는 개발과 생산성에서 대단히 성공적인 역사를 갖고있지만, 소비자, 하드웨어, 게임에 대해서는 아는 게 없었다. ~ Xbox의 많은 부분이 MS의 문화와 매우 달랐다. ~ MS는 언제나 Xbox를 윈도우에 도움이 되도록 뒤틀려는 욕구가 있었다. 나는 Xbox가 대성공을 거두어 소비자와 엔터테인먼트, 미디어, 예술가를 중심으로 한 새로운 힘을 갖추는 것이 윈도우를 돕는 최고의 방법이라 생각했다. Xbox가 윈도우를 도우라든가, Xbox가 윈도우에 적응하라든가 하는 요구는 명백히 서로 다른 사업 목표를 가진 거대한 두 팀을 느리고 복잡하게 만들었다."

7. XBOX는 MS에서 그저 흥미로운 짐승에 불과했지만, 제이 앨러드가 퇴사한지 4년 후에는 MS 자체가 흥미로운 짐승으로 변화하기 시작했다. 그리고 변화의 선봉에는 새로운 CEO 사티아 나델라가 있었다.

8. 나델라가 취임할 당시 MS는 직원간의 내부 경쟁으로 만신창이가 되어있었다. 사일로현상이 극대화되고, 조직 사이의 협력은 커녕 서로의 성과를 방해하기 위해서 수단과 방법을 가리지 않는 파벌간의 정치판이 되어있었다. '최고만 살아남을 수 있는 조직'이 마주하게되는 당연한 미래였다. 나델라는 이를 두고 MS는 병들었다고 표현했다. 그리고 최고의 인재들이 모인 조직이 아니라 건강한 조직이 되어야 한다고 말했다. 건강한 조직이 되면 최고의 인재는 자연스럽게 따라온다는 것이 나델라의 철학이었다.

9. 나델라는 MS의 사명부터 바꾸었다. 새로운 사명은 "지구상의 모든 사람과 조직이 더 많은 것들을 성취할 수 있도록 역량을 지원하자" 였다. 과거 MS의 사명은 모든 가정의 책상에 윈도우가 깔린 PC를 놓는 것이었다. 하위 성과자 퇴출 제도도 없앴다. 대신 과거에 구글에서 라즐로 복이 시행했던 것과 비슷한, 과정, 성장, 팀웍에 집중한 코칭 및 피드백 시스템을 도입했다. 10. 그 뒤로 MS가 어떻게 변했는지는 당신도 체감할 것이다. 나델라 취임 후 5년간 MS 주가는 265% 상승했다. B2B 클라우드 서비스에 집중하면서 수익성이 월등히 개선되었고, 클라우드 기술 기업을 꾸준히 인수합병하면서 미래에 대한 대비도 탄탄히 하고 있다. 게임쪽으로는 제니맥스(베데스다 모회사)를 인수하면서 게이머들을 놀라게 했다. 최근에는 파이썬의 아버지 귀도가 MS에 입사해서 화제가 되기도 했다. 건강한 조직이 되면 최고의 인재는 자연스럽게 따라온다는 나델라의 철학이 옳았던 것이다.

SF소설에 열광하는 이유

소수의 작가와 열광적 팬들의 영역이던 SF소설이 한국 문단의 주류로 떠올랐다. SF소설은 어떠한 미래도 인간의 자유와 평등과 연대를 축소하는 방식으로 존재할 순 없음을 보여 준다. [중앙포토]

‘공상과학(SF)소설이 주류로 올라서다.’
 

SF적 상상력, 문학에 기생하는 대신 문학의 주류로 떠올라
과학기술 가속화와 코로나19서 보듯 언제든 다른 미래 가능
기술 변화가 인간의 적응 속도를 추월한 예측불능 세계에서
SF소설은 인간이 이런 세계에 지속해 저항할 것임을 보여줘

최근 한국 문학에서 일어난 큰 사건이다. 오랫동안 SF는 문학의 한 게토(소수자 거주 지역)였다. 소수의 작가와 열광적 팬들이 온갖 시도를 거듭하면서 어렵게 명맥을 이어가는 하위문화(서브컬처)에 속했다. 문학의 생산·평가가 이뤄지는 사회 문화적 공간인 문학장(文學場)을 지배하는 문단 중심의 주류 문학에서 SF는 문학적 실체가 아니라 언제나 이를 빌려 써서 보충하는 형태인 ‘SF적 상상력’으로 호명됐다.
 
그러나 좋은 반복은 반드시 대가를 얻는다. 복거일의 『비명을 찾아서』 이후 SF 공동체를 중심으로 한 세대에 걸쳐 한 줌씩 던진 흙이 쌓여 푸른 바다를 뽕나무밭으로 만들었다. 어느 날 갑자기 바다가 있던 자리에서 오디가 열리기 시작했다. SF 소설이 결국 게토의 벽을 넘어뜨렸다.
 
선두에 선 것은 『우리가 빛의 속도로 갈 수 없다면』(2019)의 김초엽이다. 이 작가는 ‘오늘의작가상’, ‘젊은 작가상’을 받으며 한국 문학의 미래로 떠올랐다. 독자 열광도 대단했다. 출간 직후 베스트셀러에 오르면서 15만 부 이상 판매됐다.
  
SF는 가보지 않은 미래 끌어당겨
 
선배들과 달리 김초엽은 혼자가 아니다. 『보건교사 안은영』, 『지구에서 한아뿐』, 『목소리를 드릴게요』 등의 정세랑이 눈에 띈다. 이 작가는 다양한 장르의 문학을 ‘장르이면서 문학’으로 다룰 줄 아는 눈부신 재능이 있다. 『지극히 사적인 초능력』의 전천후 작가 장강명, 『천 개의 파랑』의 천선란, 『돌이킬 수 있는』의 문목하, 『나는 절대 저렇게 추하게 늙지 말아야지』의 심너울 등도 있다. SF적 상상력이 문학에 기생하는 대신에 SF 소설 자체가 문학의 한 주류가 됐다.
 
『SF는 정말 끝내주는데』에서 심완선은 SF가 “세계를 건드리는 장르”라고 말한다. 모든 예술은 현재의 세계를 건드려 다른 질서의 세계를 구축하는 사고 실험이다. “가보지 않은 미래를 끌어당기고 존재하지 않았던 과거를 경험”하게 만든다. 무엇으로 건드리느냐에 따라 장르가 나뉘는데 SF는 상상의 도구로 과학기술을 이용한다. 구체적 방법은 무한하지만, 셋으로 크게 나뉜다.
 
첫째, 과학기술의 가속이다. 현재 우리가 아는 과학적 지식을 극한까지 진전시키면 미래는 어떻게 변할까. SF 소설 대부분은 이 방법을 시도한다.
 
둘째, 대안적 분기다. 역사의 유일한 법칙인 우발성을 이용하는 것이다. 과거의 한 시점에서 인류의 역사가 다르게 전개됐다면 현재는 어떻게 바뀔까. 대체역사, 평행우주 소설 등이다.
 
셋째, 이질성의 출현이다. 코로나19의 습격이 보여 준 것처럼 이 세계에는 언제든 다른 미래가 나타나는 것이 가능하다. 남자들이 질병과 전쟁 등으로 모조리 사라진다면, 또는 한 달에 며칠쯤 성을 자유롭게 선택할 수 있다면 미래는 완전히 달라질 것이다.
 
따라서 현재를 도구로 미래를 예측하는 것은 어리석다. 프랑스 철학자 퀑탱 메이야수의 『형이상학과 과학 밖 소설』에 따르면 19세기 사람들은 사륜마차 사고가 엄청 증가할 것으로 예측했다. 그러나 오늘날 사륜마차는 거의 사고를 내지 않는다. 사라졌다. 코로나19 역시 우리가 무엇을 상상하든 미래는 현재의 연장일 수 없음을 드러냈다. 코로나19보다 거대한 파국도 이미 시나리오가 나와 있다. 지구의 평균 온도가 현재 속도로 상승할 때 우리가 내다본 2050년의 세계는 백일몽일 뿐이다.
 
알파고 이후 인공지능(AI)의 등장이 보여준 것처럼 오늘날 세계를 바꾸는 가장 강한 힘은 과학기술이다. 조이 이토 MIT 미디어랩 소장은 기술 변화가 인간의 적응 속도를 추월했다고 말한다. 우리가 살 수 없는 세계를 우리 손으로 만드는 셈이다.
 
이런 세계에서 종래의 모든 사유는 유효성을 잃는다. 우리한테는 우리 사유의 한계를 시험하고 그 바깥으로 사유를 옮길 수 있도록 돕는 새로운 도구가 필요하다. 오늘날 이러한 욕구를 충족해 주는 미래 스토리텔링, 즉 미래학은 오늘날 가장 빠르게 성장하는 비즈니스 중 하나다.
  
“빌어먹을 놈들한테 짓밟히지 말라”
 
과학기술이 지배하는 세계에서 SF소설은 기술의 가속화를 따라잡는 유일한 문학이다. SF소설이 먼저 있고 과학기술이 뒤쫓는다고 하는 게 더 옳겠다. 로봇을 비롯해 화상 통화, 태블릿 PC, 홍채 인식, 무인 자동차, 유전자 조작 등 우리는 옛날 SF의 세계를 현재 살아가는 중이며, 현재의 SF를 좇아서 미래를 살 것이다. SF는 과학기술보다 한 발 앞에서 미래를 선취한다. 프랑스 국방부가SF 작가를 고용하고, 테슬라의 일론 머스크가 SF의 대가 더글러스 애덤스의 자문을 받는 이유다.
 
이야기를 통해 우리는 무엇이든 상상할 수 있다. 그러나 SF 소설은 어떠한 미래도 인간의 자유와 평등과 연대를 축소하는 방식으로 존재할 순 없음을 보여 준다. 미래의 디스토피아를 다룬 SF소설들은 인간이 이러한 세계에 대한 저항을 멈추지 않을 것임을 보여 준다. 『시녀 이야기』에서 마거릿 애트우드는 말한다. “빌어먹을 놈들한테 절대 짓밟히지 말라.” 이야말로 SF소설이 미래를 작동시킬 때 누르는 진짜 커맨드 키(command key)이다. 인간은 인간다움을 결코 포기하지 않는다.
 

SF소설은 새 작가와 출판사, 독자 수용의 삼 박자 갖춰

시녀 이야기

요즈음 독서계에서는 SF소설의 빅뱅 이야기가 풍성하다. 지난 몇 달간 교보문고·예스24·알라딘 등 대형 서점 세 곳이 모두 SF소설 시장의 급성장을 보고했다. 세 서점 발표를 종합하면 지난 10년 동안 SF소설 판매량은 5.5~7배 커졌다. 특히 최근 3년 동안 신장세가 가팔랐다. 알라딘에 따르면 지난 20년간 가장 많이 팔린 SF소설은 올더스 헉슬리의 『멋진 신세계』였다. 20위 안엔 신간도 있었다. 테드 창의 『숨』(4위)과 김초엽의 『우리가 빛의 속도로 갈 수 없다면』(6위)이다.
 
문학 작품은 좋아서 읽는다. 지식이나 정보, 학습이나 취업 때문에 읽지 않는다. 목적이 없기에 문학에 일단 빠지면 오래간다. 청년기에 탐닉했던 작가나 장르의 작품을 평생 읽는 경우가 많다. 이른바 ‘작가와 함께 성장하고 늙어 가는 독자’가 있는 것이다. 문학에서 20대 독자의 존재는 한 작가나 장르의 미래를 보는 확실한 지표이다.
 

숨

그런데 세 서점이 모두 SF 문학 시장에서 20대 독자 비율이 높아졌다고 말한다. 알라딘에 따르면 이 시장의 20대 점유율은 1999~2009년 3.5%에서 2010~2019년 19.3%로 커졌다. 중심 독자가 40대 초반으로 이동 중인 전체 도서시장에서 이런 분야는 별로 없다. 20대 독자가 시장을 주도한 것은 한 세대 전에나 가능한 일이다. SF소설은 앞날 밝은 ‘젊은 시장’에 속한다.
 
전망 좋은 시장에는 작가와 독자와 출판의 선순환이 있다. 작가의 장르 실험이 넉넉히 독자를 설득하고, 독자의 비판적 취향이 작가에게 영향을 미치며, 출판이 이를 단단히 연결할 때 한 장르의 지속 가능성이 생겨난다. 이를 보여 주는 것이 새로운 작가와 출판사의 탄생과 독자의 수용이다.
 
김보영·듀나·배명훈 등 중견에 이어 김초엽·정세랑 등이 큰 인기를 누리고, 심너울·천선란 등 신인의 첫 작품이 베스트셀러에 오른 것은 장르의 건강성을 드러낸다. 아작·안전가옥·알마 FoP·허블 등 전문 출판사의 출현도 심상치 않다. 전문 잡지와 비평이 부족한 게 아쉽다. 냉정한 평가가 없으면 붐은 쉽게 거품이 된다.

장은수 편집문화실험실 대표·리셋 코리아 문화분과 위원

[출처: 중앙일보] [장은수의 퍼스펙티브] 주류가 된 SF소설, 인간 사유의 한계를 시험하다

"비영리 단체의 경영"

(MANAGING THE NON-PROFIT ORGANIZATION : PRACTICES AND PRINCIPLES)

피터 드러커 저(1990)

한국경제 /한형하 옮김

1. 서문(intro)

나는 경영학도로서 한번도 비영리 단체의 경영을 생각해 본 적이 없었다.

비영리 단체라고 일컫는 교회, 병원, 학교, 공공기관 등에서 경영이라는 말조차 쓰는 것이 어색하게 느껴지고 마치 다른 세상의 일처럼 멀게만 느껴진 것이 사실이다. 더불어 내가 후에 비영리 단체에서 일하게 될 계획조차 세워본 적이 없으며 영리 단체의 반대 개념조차 생각해 보지 않았었다.

나만 그렇게 생각한 것일까? 아니다. 이 책의 서두에서 드러커가 밝혔듯이 비영리 단체에서의 경영이라는 개념은 최근의 일이다. 비영리 단체라는 공공기관들은 한번도 경영이라는 개념을 생각하지 않았었다. 오직 그들은 사회의 촛불과 같은 역할을 열정, 신념과 봉사로써만 실행해 왔을 뿐이다.

그렇다면 왜 드러커는 왜 이 책에서 비영리 단체의 경영을 주장하였는가?

책에서 설명 되었듯이 세상이 변하였다. 그리고 오랜 시간 비영리 단체에서도 여러 가지 실수와 착오를 거듭해 왔다. 그러한 착오와 실수의 폭을 줄이기 위해서는 그들만의 경영 기법이 필요하다는 것을 최근에야 인식하게 된 것이다.

그렇다면 비영리 단체의 경영이란 무엇인가? 이 질문에 드러커 교수는 자신의 직접 몸소 자문하며 체험한 비영리 단체의 특성을 논리적으로 설명해 놓았다.

비영리 단체의 특성을 간단히 요약하자면

1)사명과 임무

2)성과와 측정

3)인사관리(참모, 재단이사회, 자원봉사자 그리고 구성원들)

4)자기 계발과 발전

이렇게 4가지 범주를 두고 드러커는 자신의 견해를 펼쳤다.

특히 이 책의 특징이 있다면 실제로 비영리 단체에서의 놀라운 업적을 이룬 종사자들과의 대담이 들어 있다는 것이다. 이것은 어떠한 논리보다 설득력이 있는 부분이 아닌가 생각된다.

이 책을 읽으면서 질문해 보고 나름대로 해답을 얻은 부분을 중심으로 정리해 보고자 한다.

2. 비영리 단체의 정의 : 비영리 단체란 무엇인가?

3. 비영리 단체의 목적과 핵심 가치

1) 핵심가치 : 비영리 단체가 존재하는 근본적인 목적은 어디에 있는가?

이 질문은 이 책의 핵심질문이라고 생각이 된다. 과연 영리(돈을 버는 것)의 목적이 아니라면 비영리 단체는 과연 목적이 무엇인가? 일단 최소한 돈은 아니라는 얘기인데, 비영리 단체는 어떠한 존재의 이유를 가지고 있는 것인가?

참 너무나도 중요한 질문이다. 교회, 병원(병원은 개인적으로는 싫으나 일단 범주에 넣음), 각종 공공기관들은 매우 다양하며, 목적도 다르고, 수도 엄청나다. 그러한 다양한 비영리 단체의 공통 분모로 들어가는 근본적인 목적은 어디에 있는 것일까?

일단 나는 비영리 단체는 첫 번째 근본 목적이 있어야 한다고 생각하며 둘째로 다른 비영리 단체와 차별된 자신의 근본 목적이 있어야 한다고 생각한다.

그렇다면 첫 번째 근본 목적이란 무엇인가? 사명감(mission)이다.

비영리 단체의 존재의 이유는 사명감에 있다.  물론 영리단체도 사명감이 있다.

둘 다 사명감이 없다면 의미가 없는 것은 사실이다. 그러나 여기서 비영리 단체의 사명감이라는 것은 자신의 이익을 위한 것이 아니다. 남을 위한 것이다. 자신의 단체가 하는 일에 대한 대상에 대한 사명이라는 것이다.

비영리 단체는 돈을 버는 단체가 아니기에 오히려 현 사회에서는 위축되기 쉽다. 그래서 더욱 사명감이 중요한 것인지 모른다. 비영리 단체는 필요에 의해서 설립이 된다. 사회의 요소들과 환경에 어떠한 이익을 바라지 않고 오직 주는 행위로써의 사명이다. 이러한 사명은 영리 단체와 다르게 그들에게 힘이 되어 주고 방향을 제시해 준다. 사명은 임무를 낳는다. 사명을 통해서 자신의 할 일에 대해 동기부여가 된 자는 자신이 맡은 일에 대해 일이라고 여기지 않아야 한다. 사명에 따른 “임무”라고 여기어야 한다. 왜냐면 비영리 단체의 일들은 영리단체의 일보다 보다 더 고차원적인 손길과 정성을 요구하며 상당 수준 이상의 책임감이 필요로 하기 때문이다.

비영리 단체의 리더인 경영자는 항상 조직 구성원들에게 사명감에 대한 바른 개념을 꾸준히 제시를 해야 하며, 이해하고 동기 부여된 사명에서 우러나온 임무를 충실히 이행 할 수 있도록 이끌어 주어야 한다. 비영리 단체 안에 전반적이며 공통적인 사명이 제시되면 그다음에 제시되어야 할 것이 개개인이 소유하고 있는 사명감의 정립이다. 누구나 개개인적으로 지극히 주관적인 사명감을 가지고 있다.

또한 책을 읽다가 느낀 점은 비영리 단체의 전반적이며 공통적인 사명감보다 개개인의 주관적인 사명이 앞서서는 안 된다는 점이다. 개개인의 주관적 사명감이 앞서서 실행된다면 단체로써의 색깔은 사라지게 된다. 

2)성공적인 사명의 기준은 무엇인가?

드러커는 성공적인 사명을 위해 세 가지 필수 요건을 제시하였는데 

1)과거에 성공했던 실적과 지금 달성한 실적을 소홀히 여겨서는 안 된다.

2)주위에서 요구하며 필요로 하는 것들이 무엇인지를 신속하고 세밀하게 파악하여야 한다.

3)하는 일에 대한 확신을 가지는 것이다. 이는 사명에 대한 확실한 이해를 수반한다는 내용이다. 비영리 단체도 목표에 대한 구체적인 방법과 측정이 필요한데(이는 다음 테마에서 얘기할 것임) 영리를 목적으로 하는 것이 아니기에 어느 시점에서 새로이 목표에 대해 제시를 꾸준히 해주어야 한다고 생각한다.

영리를 위한 사업이 아니기에 현실보다 항상 혁신적인 생각과 창의적 개선 방법을 간구하여야 하며, 변화에 민감하며 바로 수용할 수 있는 신경망을 구축하는데도 신경을 써야 한다.

4. 비영리 단체의 전략(strategy)

1) 비영리단체에 있어서 전략이란 무엇이며, 과연 필요한 것인가?

비영리 단체에서도 전략은 필요하다. 오히려 현대에는 더욱 필요로 하는 요소이다. 비영리 단체에서의 전략의 개념은 성과로 이어진다. 최선의 성과를 위해서 목표시장을 정하고, 시장을 세분화 하여, 시장에 맞는 방법을 정하고, 마케팅의 입지를 구축하는 것의 근본이 되는 개념이다. 크게 2가지 구분으로 전략의 속성을 구분할 수 있겠는데, 먼저 비영리 단체에서 후원자 및 유권자의 개발에 관한 전략이 있고, 다음으로는 수혜자에 대한 전략이다.

일반적인 과거의 개념으로는 그냥 열정만으로 일을 했다.

어떤 체계나 전략과는 별개의 것으로 인지했고, 좋고 선한 일이 목표일수록 결과나 성과는 동기에 비해 낮게 평가된 것이 사실이다. 그렇기에 오늘날 마케팅 등의 경영적 기법은 매우 생소하게 느껴지는 것일지 모른다. 비영리 단체는 여러 가지이나 어디서든 지간에 전략적인 구조는 서로 같은 모습이 많다.

 1)사명과 주변 환경에 부합되는 목표를 확인하고 세운다.

 2)세분화된 각각의 부문에서 구체적으로 맺고 싶은 결실이 무엇인가를 스스로 확인해야 한다. -비영리 단체에서의 수혜자와 후원자등이 매우 다양한 분포를 이루고 있기에 지역과 성별, 그리고 나이 등의 사회적 관계 정보를 최대한 활용하여야 한다.

 3)목표가 뚜렷이 정의되어야 한다. - 뚜렷한 목표 속에 전략이 구체화 되어 실행될 때 성과가 크다. 종학 대학과 같은 문어발적 요소에 힘을 쓰기보다는 그 단체의 특성에 맞는 뚜렷한 목표확립이 더 중요하다.

 4)세분된 각각의 그룹을 위한 마케팅 계획과 마케팅 노력을 필요로 한다. - 중요한 자원인 사람과 돈을 확보하기 위한 노력이 필요하다.

 5)필요한 자원들을 적절히 공급해야 한다. 돈이 아닌 물질적 도구의 동원능력도 필요하다.

 6)결과에 대한 시한을 정해 놓아야 한다. 너무 성급한 기대를 해서도 안 되지만 결과가 도래할 때 계획했던 대로 이루어졌는가를 알 수 있어야 한다. 성취의 척도를 정해 놓고 그 척도를 이루기까지의 시간을 계산하여 예정기한 보다 얼마나 많이 지연되고 있는지를 인식하여야 한다.

2) 비영리 단체의 혁신 : 비영리 단체에서 혁신은 어떠한 모습인가?

혁신은 안주하지 않는다는 얘기이다. 끊임없는 개선의 모습이다. 비영리 단체는 혁신을 꾸준히 쇄도하여야 한다. 도덕적인 문제도 크지만, 행정적으로 내부적 혁신이 없으면 물이 고여 썪는 것같이 부패하게 된다. 다시 말하면 효율성과 효과성이 떨어진다는 얘기이다.

급변하는 사회 속에 비영리 단체가 낙오하지 않고 꾸준히 사회의 선한 영향력을 발휘하기 위해서는 철저한 혁신을 계획하고 실행하고 평가되어져야 한다.

내부 구성원들은 끊임없이 도덕적으로나 양심적으로 높은 수준의 마인드를 유지하여야 하며, 행정적 마케팅 기법이나 리뉴얼 작업들이 구성원들을 꾸준히 자극을 시켜야 한다.

특히 자원봉사자들이 많은 단체는 개개인의 발전과 영향력에 매우 민감하기 때문에 고급 인력의 확보를 위해서는 자원봉사자들이 깜짝 놀라 동참할 수 있는 정도의 꾸준한 혁신이 필요하다.

3) 혁신의 시작은 어디서 시작되어야 하는가?

혁신의 모습은 조직의 구성원 즉 내부에서 찾아야 한다. 사회에 민감하여야 하기도 하지만, 잠재성 있는 기회들을 바라보는 시선을 가진 내부 구성원들의 역량이 매우 중요하다. 비영리 단체는 최고 경영자가 잘 이끌어 가야 하는 부분도 있지만 실질적인 업무자들은 구성원들의 손에서 이루어지기 때문이다. 민감하고 창의적인 내부 문화를 창조하여야 한다. 그리고 끊임없이 대화하며 계급과 관계없이 정보를 교환할 때 비영리 단체의 혁신은 시작된다. 그리고 사회를 열심히 바라봐야 한다. 변화하는 세상은 기회이다. 변화되는 상황들을 변화로 이끌어 가야 한다. 정치적, 사회적 변화가 급변할 때 마케팅적 요소에 접목하는데 집중하여야 한다.

5. 성과의 측정

1) 성과의 정의

성과란 사용 가능한 자원을 최대한으로 이용하여 결과를 얻는 것이지 가져오지 못할 결과에 대한 기대와 약속을 늘어놓는 것이 아니다. 비영리조직단체의 활동을 통해 가져 올 수 있는 경제적, 사회적, 도덕적 선의의 결과를 성과라고 정의한다.

2) 손익 개념이 없는 비영리조직단체의 "손익란"

비영리 단체는 성과와 결과 위주가 아니다. 그럼에도 불구하고 영리단체인 기업보다 비영리조직단체에서 성과나 결과가 더 중요한 의미를 부여하며, 그러한 성과나 결과를 측정하고 관리하는 것을 영리기업에서보다 비영리조직단체의 경우에 훨씬 더 어려운 과제인 것이 사실이다.

왜냐면 비영리단체에서는 바람직한 결과(단체 특성을 반영한 이상적인 상태나 목적)를 눈앞에 드러나는 재무적 성과나 결과 위주의 성취보다 앞서 계획하고 추진하기 때문이다. 그러기 때문에 재무제표에 의해 성과가 측정되는 영리기업과는 달리 제무제표는 투명성만 제기한다.

3) 성과의 측정

비영리 단체도 사명의 근거한 성과는 계획되어져야 한다. 사명감 없이 시작한 비영리단체의 경영은 성과를 거둘 수가 없으며, 비영리단체의 사명은 곧 성과의 결과를 정의하기 때문이다. 

비영리 단체의 근본이 되는 도덕적인 동기와 경제적 동기에 근거하여 성과를 기대할 수 있는데 도덕적 동기로 인해 선의 기대치를 성과로 볼 수 있고, 경제적인 동기를 통해 주어진 자원을 얼마나 잘 적절하게 썼는가? 는 중요한 성과 판단의 근거가 된다.

비영리조직단체는 사람을 변화시키는 책임이 있다. 비영리조직단체의 활동을 통해서 활동을 당하는 사람들의 행동과 환경, 비젼, 건강, 희망에서 바람직한 변화가 있었는지를 우선적으로 찾아야 한다.

또한 스스로의 평가도 중요하다. 다음과 같은 질문으로 조직적 쇄신을 요구해야 한다.

- 이상과 비전을 창조하였는가?

- 더 높은 질적 표준을 설정하였는가?

- 더 높은 가치관과 더 단단한 각오와 결심을 고취시켰는가?

- 인간의 위엄과 인격과 능력을 증진시켰는가?

이러한 자기 비판과 수행을 수행하기 위해서 구체적이며 주도면밀한 비영리기관의 서비스 목표가 먼저 세워져야 하겠다. 꾸준한 높은 수준으로의 목표를 정립하지 못할 경우 조직의 성과는 날로 감퇴되고 말 것이다.

6. 시장과 고객의 정의

1) 시장은 무엇인가?

먼저 각 단체의 특성을 알아야 한다. 특성을 알고 특성에 맞는 시장을 파악해야 하는 것이다. 어느 단체에서 적용할 수 있는 시장에 대한 분석이 있고 그 분석에 따른 정보의 전달, 그리고 광고, 판매 촉진 방법에 대해 논의가 되어야 할 것이다.

문제는 비영리 단체가 어떠한 것을 상품으로 보는가 인데, 비영리 단체는 대부분 무형의 서비스이기에 마음의 서비스라고 보기에 가능하다고 본다.

무형의 서비스를 제공하기 위한 자금, 곧 기금조성이 가장 효과적으로 모일 수 있고, 시장 구성원들이 기꺼이 동참하며 후원자에서 유권자로 발전 하는데 가장 적절한 시장을 파악하여야 하는 것이다.

2) 고객은 무엇인가?

고객도 시장과 같은 개념으로 이해하면 된다. 그러나 조금 틀린 부분이 있다면 고객이란 배로 유권자의 개념과 같다. 단체를 통해 후원하는 사람이 자신의 후원이 언제, 어떤 용도로 쓰이는지 알아야 하며, 적극적인 후원활동에 깊은 관심을 가지고 단기 계획과 장기 계획에 의견을 주장할 수 있는 사람이 고객과 같은 의미이다.

7. 비영리 단체에서의 인사관리

비영리 단체에서의 인사관리는 이 책을 읽기 전까지는 거의 인지 하지 못했던 영역이다. 왜냐면 비영리 단체에서 인사관리라는 개념이 필요할까라는 생각이 들어서이다. 매우 큰 비영리단체인 경우에는 가능하겠지만 막연히 수평적인 구조로만 이루어졌을 거라고만 생각을 한 것이다. 사회가 더욱 발전하고 소득이 늘어나면서 비영리 단체도 점점 거대해졌다. 인사문제도 과거와는 달리 보다 체계적이 되어야 했고, 평가와 결과에 따른 인사구조를 형성하게 되었다. 현재와 같은 사회 환경과 비영리 단체의 특성을 고려하여 드러커는 영리 단체 못지 않은 평가기준을 통해 인사적 관리 기준을 제시하였다.

         1) “인사 결정의 과정은 간단한 직무로부터 시작 되어야 한다.” - 이 말은 비영리 단체의 인사관리도 처음부터 철저하게 평가되어야 하며, 업무를 소홀히 해서는 안 된다는 것이다. 비영리 단체를 바라보는 보편적인 인식으로 업무자들이 크게 성과나 결과치가 없더라도 헌신과 사명감만 표현된다면 뭐든지 그냥 넘어 갈 것 같은 취약한 마인드에 정곡을 찌른다.

 2) “보직 후보자는 반드시 한사람 이상 지목 한다” - 비영리 단체에서도 경쟁이 필요하다. 선의의 경쟁을 통해서 수혜자들이 최선의 서비스를 제공받게 된다. 이는 그 조직이 건실해지는 중요한 원천이 된다고 생각한다.

 3) “후보자의 평가는 성과위주로 이루어져야한다” - 평가 방법에 여러 가지 방법론이 제기가 되겠지만, 결과치인 성과는 매우 중요하다. 성과가 없는 비영리 단체는 죽은 거와 마찬가지이다.

 4) “개개인의 강점에 따라 판단하라” - 그 어떠한 약점이 드러나 있어도 그 조직에 필요한 강점을 가진 사람이 존재한다면 가치를 두라는 얘기이다. 구성원들 모두 다 완벽한 사람은 없기에 상호 보완적인 공동체를 형성하여야 한다고 생각된다.

1) 최고 경영자 : "비영리 단체에서의 최고 경영자(CEO)는 어떠한 모습인가?"

비영리단체에서와 영리단체의 최고 경영자의 다른 점은 무엇인가? 사실 매우 많이 다르다고 인지했을 뿐만 아니라 책을 보고 더욱 깊은 골이 있다는 것을 알게 되었다. 일단 단체의 목적이 다르니 목적에 따라 하는 역할도 틀리다. 같은 범주라고 보기엔 너무나 다른 단체의 최고 경영자이기에 업무를 대하는 마인드가 근본적으로 다르다.

영리 단체는 이익 즉 돈이 목적이기에 결과에 깊은 치중이 있지만 비영리 단체는 결과를 돈으로 혹은 수치로 전부를 판단 할 수는 없다. 시간과 노력, 그리고 정성이라는 개념이 추가로 들어간다. 물론 영리 단체에서 그런 부분을 배제 할 수 없으나 비영리 단체에서는 그 부분을 배제한다면 존재의 이유가 없어진다. 비영리 단체는 사회에 선한 영향력으로 환원하는 단체이기에 형의상적인 부분이 매우 크다.

또 한가지 다른 점이 있다면 이사회와의 관계이다. 영리 단체는 이사회와의 관계가 그리 우호적이지 않다. 상호 견제적이라고 보는 것이 맞다고 판단되는데, 비영리 단체는 최고 경영자와 이사회와의 관계가 상호 보완적이라는 것이다.

최고 경영자는 이사회의 역할과 업무에 존중을 하며 깊은 쌍방향의 의견과 충고를 교환하여야 한다.(Two-way Communication)  최고 경영자는 조직 내에서의 중간 관리자들과 참모, 그리고 이사회원들과 매우 밀접하고 상호 보완적인 입장을 취해야 한다.

이는 영리가 아닌 비영리 단체 안에서 궁극적으로 추구하는 비영리적 목적을 성취하기 위해 한 배를 탄 사람들의 모습이라고 볼 수 있겠다.

피터 드러커는 최고 경영자의 자질에 대해 다음과 같이 설명했다.

 -최고 경영자의 자질

 최고 경영자는 조직의 경영에 대해 하고자 하는 의욕과 능력이 있어야 하며, 조직원들에 대해 경청하는 자제력이 필요하다.

 자신의 생각과 의견을 조직구성원들과 대외적 사람들에게 잘 전달할 수 있어야 한다.

 최고 경영자는 직무에 대한 유기를 해서는 안 되며, 조직원들을 속이거나 기만하는 행동을 해서는 안 된다.

 최고 경영자는 항상 겸손한 태도로 조직을 일관되게 바라보며, 자신보다 조직을 우선으로 생각하며 업무를 실천해야 한다.

너무나 기본적인 얘기이겠지만 최고 경영자는 솔범 수범해야 한다. 더욱이 비영리 단체이기게 더욱 강조되는 것은 “도덕성”이라고 생각된다. 최고의 리더가 도덕적이지 못하면 그 누구도 따르지 않을 것이다. 비영리 단체는 사회를 변화시키고 거의 절대적인 선의 영향력을 발휘하는 단체이기에 가장 중요한 덕목이 아닌가 생각된다.  하나 더 필요한 덕목이 있다면 “사명감”이다. 자신이 속한 단체의 특성과 사역(사업)을 잘 이해하고 거기에 따른 자신만의 “사명감”이 없다면 그 조직은 반드시 금방 무너지고 만다.

 -최고 경영자와 일반 업무자와의 차이

업무적 차원으로 최고 경영자는 다른 어떠한 업무를 가진 조직원들보다 중요한 업무를 실천하는데, 그것은 바로 조직의 “의사결정”을 담당한다는 것이다. “의사결정”은 오직 최고 경영자만이 할 수 있는 업무인데, 중요하고 올바른 의사결정은 조직의 행동으로 연결되기에 신중성과 통찰력이 필요로 한다.

피터 드러커는 최고 경영자와 관리자들 사이에 중요한 개념을 하나 제시했는데, 그것은 바로 “중간 관리자의 중요성”이다. 비영리 단체와 같은 조직에만 국한 되는 개념은 아닌데, 바로 조직 내에 능력이 뛰어나고 성실하고 신뢰할 만한 중간 관리자를 많이 발굴하여 적재 적소에 배치해야 한다고 말했다. 혹 최고 경영자가 일선에서 갑자기 물러나게 되더라도 업무상 아무런 지장이 없고, 추진 중 이었던 일들을 끝까지 효율적으로 추진해 나가는 중간 관리자가 많아야 한다는 얘기이다. 이는 내부 역량이 최고 경영자에게 있는 것이 아니라 조직 구성원들에게 있다는 중요한 말이 된다.

최고 경영자는 지역 사회와의 관계도 인지하여야 한다. 조직이 지역사회에 선한 영향력과 조직의 특성이 지역 사회에 적용될 수 있도록 정보를 항상 수집하고, 분석하여, 지역 사회를 대표하는 단체가 되어야 할 것이다. 

 -최고 경영자의 평가는 어떻게 이루어지는가?

비영리 단체라는 특성이 평가에 매우 어려움을 가지고 있다. 최고 경영자도 마찬가지이다. 과연 어떠한 방법으로 최고경영자의 평가를 하여야 한단 말인가? 이부분에 참 많은 생각을 했었다. 정확한 수치나 결과로 나오는 것이 아니고 평가를 무시 할 수도 없다. 나의 고민에 드러커는 명확한 답을 제시해 준다.

“비영리 단체 조직의 최고 경영자의 평가는 그 조직이 얼마나 건강하고 건실하냐에 달려 있다.”

 -최고 경영자의 유혹

 1)무모와 무분별의 유혹을 물리쳐야 한다.

무모와 무분별의 유혹에 취하기 쉬운 이유는 비영리 사업의 목적과 동기 자체가 선하기 때문에 동기만을 강조한 나머지 후원에 나서지 않는 사람들은 모두가 못나고 바보같은 사람이라고 평가하기 쉽다. 반대로 너무 사명을 강조하여 결과를 얻으려고 하지 않고 무사태평으로 안일한 결과에 정착하는 것이다.

가장 좋은 방법은 비영리기관에서 응당 가져올 수 있는 돈이나 인기를 끄는 의제, 쉽게 부각될 수 있는 일들을 위해서 조용하게 일을 추진하는 것이 바람직하다.

 2)부정한 마음의 유혹을 물리쳐야 한다.

위에서 잠시 언급했지만 최고 경영자는 도덕적으로 날마다 쇄신을 해야 한다. 준비된 서명란에 서명을 하여 받아들이고 전시품을 희사하는 독지가가 사망한 후 용도 변경을 하는 경우도 선하고 좋은 일을 위한 경우라도 일단 부정한 것을 범하는 것은 틀림이 없다. 고로 올바른 판단과 결정이 늘 앞서도록 도덕적으로 깨끗해야 한다. 이러한 도덕성은 비영리단체의 이미지와 직결된다.

2) 재단 이사회 : “재단 이사회의 이상적인 모습은?”

비영리 단체의 이사회는 독특하다. 영리단체와는 다른 업무도 존재한다. 이들은 매우 깊이 소원한 사명과 분명한 목적의식, 업무에 대한 책임감 있는 집중력을 가지고 있으며 조직의 위급 상황에 대한 소방수 역할과 책임자 역할을 한다. 가장 특징적인 것은 조직체의 기금조성에 선도적인 역할을 한다는 것인데, 이들의 헌신적인 마인드가 없다면 불가능한 자리인지 모른다. 이러한 이사회에 대해 드러커는 다음과 같이 강조하였다.

- 성공적인 비영리단체가 되기 위해서는 재단 이사회가 강하고 튼튼해야 한다.

- 재단 이사회는 기능적 발휘는 하는데 역점을 두어야 한다.

- 재단 이사회는 조직에 올바른 경영팀이 형성되도록 노력하여야 한다.

- 인재에 대한 영입에 힘써야 하며 단체에 혜택을 주는 일들을 선별하여 실행하여야 한다.

- 최고 경영자 및 참모등과 상호 대화 및 의견이 수월 할 수 있도록 유지하여야 한다. 즉 조직 내에 신경망을 민감하게 이끌어 주어야 한다.

3) 중간 관리자 : “비영리 단체의 핵심 인력”

앞에서 언급했듯이 비영리 단체에 있어서 중간 관리자가 없으면 매우 부실해 진다. 실제적인 비영리 단체의 main은 이들이기 때문이다. 중간 관리자의 중요한 임무 중에 하나는 클라이언트나 후원자, 고객, 그리고 유권자들에게 만족을 줄 수 있는 기반을 구축해야 한다는 것이다. 다른 영리 기관과는 다른 인간적인 만족이 주가 되어야 한다. 사명감에 의해 형성된 이 중간 관리자들은 과업과 업무를 완성하는데 필요한 후원 및 서비스를 인간적인 만족을 근거로 창조해 나가야 한다. 그런 방법을 통해 주변 지역 또는 광의의 지역까지 주체 단체의 사업에 동참하는 각 개인들의 복지가 향상 되는 길이다. 각 개인들의 복지와 만족이 형성되면 비영리 단체의 핵심 원동력에 힘을 가져다주기에 중간 관리자는 이러한 부분을 늘 염두 해 두고 일을 계획하고 실행해야 한다.

4) 자원 봉사자 : 경력이 살아있는 매우 귀중한 자산

비영리단체에는 있고 영리 단체에는 없는 파트가 있다면 바로 자원 봉사자들이다. 이들은 무보수로 순수 도덕적, 자기 만족적 차원으로 단기적 혹은 장기적으로 봉사를 하는 자들이다. 실제로 이들의 숫적 비중도 매우 큰 것이 사실이며, 경력 또한 매우 큰 역할을 감당한다. 자원 봉사자들은 내적인 자기 만족도 중요하기에 종종 단체를 옮기는 경우도 있는데, 효과적인 인력관리를 위해서는 자원 봉사자들을 효과적으로 관리하는 체계가 필요하고 앞으로 비영리 단체 안에서 더욱 중요한 대안이 될 것으로 예상된다.

자원 봉사자들의 실태와 현황을 위한 데이터 베이스(DB)화를 체계적으로 관리하는 기관도 필요하다고 본다. 이는 미래에 효율적인 비영리단체의 경영에 있어서 중요한 자료가 될 것으로 보인다.

또한 자원 봉사자들을 위한 효과적인 인증제도도 필요하다. 체계적인 봉사자 관리와 자원 봉사자들을 위한 만족을 동시에 기대 할 수 있다.

8. 비영리 단체의 경영에 대해 배우면서 느낀 점

 1.비영리 단체는 오히려 더욱 전문적이어야 한다.

비영리 단체의 효율적인 인적 자원과 물적 자원 관리를 위해서는 영리단체 못지않은 단체 이념과 마인드 쇄신, 단체적 도덕적 청결을 위해 꾸준한 관리와 교육이 필요하다. 단체의 영역별 관리자 및 업무자들은 체계적인 전문가들로 양성되어야 하며, 고급의 서비스를 위한 단체의 투자와 노력이 필요로 한다. 전문적인 마케팅과 사업계획을 위해 전담팀이 형성되어야 하며 내부 구성원들을 위한 적절한 보상과 내부 복지가 잘 이루어져야 한다. 과거에 열정과 헌신으로만 이끌어 왔던 비영리 단체의 경영은 보다 전문적이고 체계적이며 현 사회를 잘 반영한 조직으로 이끌어 가야 한다.

 2.DATA-BASE를 효과적으로 운영하여야 한다.

인적자원의 극대화를 위해서는 통합되어진 효율적 전사적 관리가 필요하다. 일부 단체끼리의 전산적 통합을 하고 있는 추세이며, 앞으로 사회에서는 더욱 그 비중이 늘어만 갈 것이다.

 3.재무관계와 업무의 투명성을 늘 유지하여야 한다.

최근에 적십자가 혈액을 잘못 관리하여 에이즈 환자의 피를 수혈하는 황당한 결과를 나타내었다. 관리자체가 대단한 비난의 근거인데, 언론에 드러난 사건에 대해 일체 사과와 반성의 모습이 없었을 뿐더러 잘못된 관리에 대한 수정조치조차 없었다. 이는 비영리단체의 업무적 의문을 제기하게 되며 신뢰도와 이미지에 심한 손상을 주게 된다. 업무는 늘 투명하여야 하며 문제가 제기되지 않도록 경영자와 관리자들은 늘 조심하여야 한다. 무엇보다 도덕적인 모습에서 많은 고객과 수혜자들은 비영리 단체들을 판단한다.

재무적 문제는 더더욱 그렇다. 사람들은 돈에 민감하다. 자신이 후원한 금액이 절적하고 필요한 곳에 쓰이는 것을 눈으로 보고 싶어 한다. 비영리 단체는 늘 이 부분에 염두를 해야 한다. 고로 언제나 고객과 후원자들과의 관계를 긴밀하게 유지해야 하며, 사업과 재무에 대한 공개적 투명한 방법이 필요로 한다.

 4.사회공헌을 하지 않는 비영리 단체는 존재의 이유가 없다.

기업이 지속 성장을 통해서 발전하듯이 비영리 단체는 사회에 공헌을 해야 한다. 왜냐면 사회공헌이 비영리 단체의 사명이기 때문이다. 사회 공헌을 위해서는 도덕적 깨끗함과 변화에 민감한 신경성 그리고 훌륭한 참여도가 수반되어 지며, 꾸준하고 효율적인 사회공헌을 통해서 비영리 단체도 성장을 한다.

 5.기금 활동 및 후원에 대한 정보화 및 마케팅 능력이 중요하다.

기금 조성은 훌륭한 사회 공헌을 통해서 인증되어 지는 젓줄이다. 비영리조직의 기금조성을 극대화하기 위해서는

 -효율적인 정보망 구축

 -마케팅 능력을 위한 전문적인 체계화와 인사관리가 필요

 -지역사회의 환경과 인구, 사회적 분위기, 사건등에 민감해야 한다.

 -비영리 단체의 이미지를 높이기 위한 내부적 역량을 강화하여야 한다.

9. 맺음 말(Outro)

비영리 단체의 경영은 매우 생소한 공부였다. 요즘엔 경영이라는 단어 자체가 매우 넓은 영역을 포괄하는 단어로 인식되고 있지만, 자신과 비영리조직을 위한 경영이라는 말은 생소하였던 것이 사실이다. 잘 모르는 범주가 많았지만 사고의 전환을 하게 된 것 같고 새로운 영역에의 발견에 대해 매우 흥분한 마음을 가지게 되었다. 책을 읽다가 느낀점이지만 삶의 전반과 기업 또는 업무 전반에 경영의 기법과 마인드는 적용되어야 한다.

April 24, 2004 | Brandon