테라노스 창립자 엘리자베스 홈스가 스티브 잡스를 떠올리게 하는 터틀넥 셔츠를 입고 2014년 유명 온라인 강좌 TED에서 강연하고 있다. 홈스는 2015년 몰락하기 전 실리콘밸리의 빅스타였다. TED 홈페이지

배드 블러드

존 캐리루 지음ㆍ박아린 옮김

와이즈베리 발행ㆍ468쪽ㆍ1만6,000원

매혹적인 외모에 달변이다. 미국 명문 스탠퍼드대에서 화학공학을 공부했다. 집안 배경도 좋다. 친가는 20세기 초 미국에서 가장 부유한 가문 중 하나였다. 큰 부족함 없이 자란 소녀는 승부욕이 강했다. 삶의 목표도 뚜렷했다. 어려서부터 억만장자가 되고 싶었다. 명문대 출신 인재와 화려한 이력을 지닌 전문가가 그와 함께 일했다. 귀가 솔깃해질 사업 아이디어까지 지닌 그녀는 누구나 투자를 고려할 만한 인물이었다.

엘리자베스 홈스는 실리콘밸리에서 한때 유난히 빛나는 별이었다. 출발부터 남달랐다. 2003년 19세 홈스는 방학 내내 준비해 고안한 특허로 창업하기 위해 대학을 과감히 떠났다. 명망 있는 교수와 박사과정 학생이 함께 했다. 홈스의 꿈은 바이오벤처계의 스티브 잡스가 되는 것이었다. 회사명은 ‘치료(Therapy)’와 ‘진단(diagnosis)’을 조합한 ‘테라노스’였다. 실리콘밸리에 혜성처럼 나타났다가 유성처럼 사라진 악명 높은 기업의 시작이었다.

홈스의 사업은 “집에서 직접 피 한 방울만 뽑으면 수백 가지 건강 검사를 할 수 있다”는 광고 문구로 요약됐다. 팔에 붙이는 작은 패치를 통해 피 한 방울로도 웬만한 검사가 가능하다는 주장은 간결하면서도 강력했다. 굵은 손가락만한 주사기에 의한 채혈은 누구에게나 끔찍한 경험이니까. 패치로 환자의 약물 부작용을 예측해 약물 투여량을 원격으로 조절한다는 아이디어는 제약업계를 매혹시킬 만했다. 창업 2년도 안 돼 600만달러를 투자 받았다. 회사는 직원 20명가량으로 몸집을 불렸다.

홈스의 아이디어 앞엔 보이지 않는 장벽이 있었다. 현대 과학과 의학으로는 극소량의 피로 의미 있는 검사 결과를 내기 어렵다. 같은 사람의 피로도 다른 검사 결과가 나와서다. 일관성 없는 검사 결과는 의료 분야에선 치명적이다. 홈스의 특허는 사람이 화성에서 거주할 수 있다는 이론과 다르지 않았다. 가능하지만 현실화는 매우 어려운 일이었다.

홈스는 성과를 내야 했다. 빼어난 인재와 개발비가 필요했다. 투자를 받기 위해 검사 결과를 조작했다. 투자자에게 제품을 시연하면서 모니터에 나오는 검사 결과 영상은 이미 만들어 놓은 걸로 대체했다. 거대 다국적제약사 노바티스와 업무 협약을 추진할 때도 속임수 시연을 했다. 홈스의 또 다른 무기는 극도의 보안 유지와 소송이었다. 회사의 비밀을 눈치 챈 사람들은 가차 없이 해고됐고, 기밀유지 협박을 받았다.

모래성 같은 명성은 돈을 불렀다. 월그린과 세이프웨이 같은 대형 회사가 손을 내밀었다. 내부 경고가 있었지만 자칫 경쟁사에 시장을 내줄 수 있다는 조급증이 투자로 이어졌다. 테라노스의 명성이 쌓이고 돈이 몰리니 인재를 끌어오기 수월했다. 투자자들의 관심은 더욱 커졌다. 모래성은 결국 2015년 월 스트리트 저널의 보도로 무너졌다. 10조원에 달했던 테라노스의 기업가치는 순식간에 0원이 됐다.

저자는 테라노스를 무너뜨린 월 스트리트 저널의 기자다. 테라노스 옛 직원 60명을 포함 150명을 인터뷰한 내용 등을 바탕으로 저술했다. 책은 홈스와 주변인들, 테라노스의 사업 방식 등을 통해 좁게는 벤처업계를, 넓게는 미국 사회를, 더 광범위하게는 자본주의 세계의 작동원리를 보여준다. 돈을 둘러싼 음모, 부나비처럼 돈을 좇는 이들의 광기가 페이지마다 배어있다. 홈스가 잡스를 흠모해 애플 출신 직원을 대거 채용했던 일, 잡스처럼 검은 터틀넥 셔츠를 입었던 사연 등은 씁쓸한 웃음을 자아낸다.

김표향 기자 suzak@hankookilbo.com

기자

이수기 기자

‘하루 평균 모바일 방문객 3000만 명 이상’. 

대한민국 IT(정보기술) 기업의 최강자 네이버의 위상이다. 중앙일보는 2일 네이버의 사업보고서를 입수해 네이버를 움직이는 사람들에 대해 분석했다.  
 

지난해 사업보고서로 본 경영진
2명의 등기임원 한성숙·최인혁
사내독립조직 이끄는 11명 주축
구글·유튜브에 맞서 조직 분화
작년에만 계열사 18개 늘어 116개

네이버호의 선장은 한성숙(52ㆍ여) 대표다. 엠파스 검색사업 본부장, 네이버 서비스 총괄 등을 거쳐 2017년 3월부터 대표이사를 맡고 있다. 네이버웹툰 자회사인 스튜디오N을 설립하는 등 콘텐트 경쟁력을 키우는 데 힘을 쏟았다. 댓글 조작 사태 등을 무난히 수습한 외유내강형 경영자다. 
 
회사의 넘버2 격인 최인혁(48) 최고운영책임자(COO)는 네이버 초창기 멤버다. 삼성SDS 출신으로 2000년 네이버에 합류했다. 해피빈재단 대표 등 폭넓은 경험을 쌓았다. 이 두 사람이 네이버 이사회에 참여하는 등기임원이다.  
 

한성숙 네이버 대표 [사진 네이버]

최인혁 네이버 COO. [사진 네이버 다이어리]

네이버 연구개발 조직. 자료:네이버(2018년 말 기준)

11명의 리더와 CEO의 분점 체제  

[그래픽=차준홍 기자 cha.junhong@joongang.co.kr]

 
네이버는 등기임원 외에는 공식적으로 ‘임원’이란 직급이 없다. 대신 각 업무를 주도적으로 수행하는 이에게 ‘리더’라는 직위를 부여한다. 네이버 내 독립조직인 7개 CIC(Company in Companyㆍ사내 독립기업)의 각 대표를 비롯해 주요 의사결정에 참여하는 리더는 총 11명이다. 창업자인 이해진(52) 글로벌투자책임자(GIO)도 이들 중 한 사람이다. 한성숙 대표와 최인혁 COO, 그리고 리더 11명 등 13명이 네이버의 갈 길을 정한다. 
 
주요 리더 중 가장 젊은 이는 김승언(40) 아폴로 CIC 대표다. 네이버의 디자인 전략을 총괄한다. ‘밴드’와 ‘카페’ 같은 커뮤니티 서비스는 김주관(47) 그룹& CIC 대표가 맡고 있다. 동영상 서비스인 ‘V라이브’와 ‘네이버TV’ 등을 통합한 V CIC 대표는 박선영(47ㆍ여) 리더와 장준기(48) 리더 두 사람이 공동으로 책임지고 있다. 장소 기반 서비스를 전문으로 하는 글래이스(Glace) CIC의 대표는 이건수(48) 리더. 커머스 서비스를 담당하는 포레스트(Forest) CIC 대표는 이윤숙(44ㆍ여) 리더다.  
 
여기에 네이버페이 CIC는 서울대에서 섬유고분자공학을 전공한 최진우(49) 리더가, 네이버 서비스의 중추격인 검색과 인공지능 검색 분야를 전담하는 서치(Search)& 클로바(Clova) CIC는 신중호(47) 리더가 장을 맡고 있다. 이들 7개의 CIC는 독립적으로 움직인다는 게 가장 큰 특징이다. 
 
여기에 박상진(47) 최고재무책임자(CFO), 채선주(48ㆍ여) 최고커뮤니케이션책임자(CCO), 이해진 GIO가 힘을 보태는 구조다. 주요 리더 중 한 사람이었던 송창현(51) 최고기술책임자(CTO)는 최근 퇴사했다. 네이버 관계자는 "지난달 초 네이버 본사와 계열사에 68명의 책임리더를 선임했고, 다른 기업으로 치면 이들은 사실상의 임원"이라며 "책임리더 중에서도 비중이 가장 큰 이들이 CIC의 대표를 맡고 있어 한 번 그 정도 지위에 랭크된 이는 왠만한 계열사 대표 이상의 힘을 갖는다"라고 설명했다.  
  

김승언 아폴로 CIC 대표 [연합뉴스]

박선영 V CIC 대표 [연합뉴스]

종속회사 수 116개, 지난해에만 18개 늘어

급변하는 환경과 구글ㆍ유튜브 같은 글로벌 강자와 맞서기 위해 네이버 조직 자체도 빠르게 분화하고 있다. 위기감도 어느 때보다 크다. 급속히 '세포분열'하고 있다는 사실이 사업 보고서에 나타나 있다. 될 성 푸른 사업부는 떼어내 독립 회사로 키우고, 기술력을 갖춘 회사는 꾸준히 사들인다. 라인이나, 네이버웹툰, 라인프렌즈 등이 그런 회사다. 덕분에 지난해 말 현재 네이버의 종속기업(계열사)은 116개에 이른다. 지난해에만 라인 파이낸셜을 비롯해 18개가 늘었다. 34개의 회사를 사들였고, 16개의 회사가 매각·피합병된 결과다. 네이버 측은 4차 산업혁명 시기의 새로운 플랫폼과 시장 획득을 위해, 기술·스타트업·AI 관련 투자와 비즈니스 제휴, 파트너십 확대 등을 활발히 진행한다는 목표다. 

네이버 측은 "국내 시장을 주도하는 커머스 분야에 대한 대응은 물론 동영상 콘텐트를 강화하고 글로벌 시장과 신규 사업에도 보다 도전적으로 임할 것"이라며 "구체적으로 네이버페이 포인트 혜택을 통한 구매자 저변 확대와 AI 상품 추천 기술 등에 주력하겠다"고 설명했다. 이어 "(유튜브 등에 비해 상대적으로 약세인) 동영상 콘텐트 분야에서는 네이버의 모든 서비스에서 동영상을 쉽게 생산·편집·업로드 할 수 있도록 공동인프라를 제공하고 메인과 검색 등 모든 서비스 접점을 동영상에 최적화된 형태로 개선할 것"이라고 덧붙였다. 이수기ㆍ김정민 기자 retalia@joongang.co.kr

[출처: 중앙일보] 하루 3000만명 방문 네이버, 이들 13인이 이끈다

1980년대에 대학을 다닌 386세대가 당시 접한 이념 서적들은 이들의 가치관 형성에 큰 영향을 미쳤다. 반공이 국시이던 시절, 386세대는 제도권 교육에서 배운 것과 정반대의 시각을 접하고 의식의 ‘재탄생’을 경험했다. 이런 책들은 선배들이 대학에 새로 입학한 후배들에게 추천하며 위 학번에서 아래 학번으로 전해져 내려갔다. 386세대에게 뜨거운 반응을 얻었던 책들을 소개한다.

1970년대 후반~80년대 초반의 학생운동 세대를 상징하는 책이다. 기자 출신으로 당시 한양대 교수로 재직 중이던 고(故) 리영희 선생이 베트남 전쟁, 중국의 문화대혁명, 일본 경제의 대두 등 당시 동아시아에서 벌어진 사건을 진보적 관점에서 분석했다. 문재인 대통령은 2011년 자서전에서 “(리 선생은) 미국의 패배와 월남의 패망을 예고했다”며 “그 예고가 실현된 것을 현실 속에서 확인하면서 (...) 희열을 느꼈다”고 썼다.
 

『자본론』 (카를 마르크스, 김수행 역, 비봉출판사, 1989)

 
마르크스는 한국에서 오랫동안 금기시된 인물이었다. 고(故) 김수행 서울대 교수는 마르크스의 대표작 ‘자본론’을 전문 연구자로선 처음으로 번역 출간해 파문을 일으켰다. 생전에 김 교수는 “당시에도 자본론이 금서 목록에서 해제되지 않았지만, 서울대 교수가 ‘잡아가려면 잡아가라’고 번역 출판해 버리니 경찰과 검찰도 어찌할 수가 없었던 모양”이라고 회고했다. 자본론의 번역을 계기로 마르크스의 대중화 시대가 열렸다.
 

『해방전후사의 인식』(송건호 외, 한길사, 1979)

한겨레신문을 창간한 고(故) 송건호 선생이 백기완(통일문제연구소장)·강만길(고려대 명예교수)·최장집(고려대 명예교수)·박명림(연세대 교수)·이종석(전 통일부 장관) 등과 함께 펴낸 책. 10년 동안 연인원 59명이 참여했고 총 6권이 나왔다. 지배계급에 맞서는 민중, 외세에 맞서는 민족의 관점에서 1945~1953년까지의 국내외 역사를 부문별로 상세히 분석한 연구 모음집이다. 386세대가 한반도 현대사에 대한 관점을 형성하는데 교과서 같은 역할을 했다.
 

『어느 청년 노동자의 삶과 죽음』(조영래, 돌베개, 1983)

“근로기준법을 준수하라”고 외치며 1970년 분신자살한 전태일 열사의 일생을 조명한 책. 고(故) 조영래 변호사가 전 열사의 어머니로부터 전태일의 수기와 일기 등을 전해 받아 이를 토대로 정리했다. 『어느 청년 노동자의 삶과 죽음』이란 제목으로 처음 나왔을 당시엔 저자의 이름을 밝히지 못했다. 조 변호사의 타계 이후인 1991년 첫 개정판에서야 저자의 이름과 함께 『전태일 평전』이란 지금의 제목을 달고 세상에 나왔다. “전태일은 반드시 당신에게로 가서 당신의 심장을 두들기며 ‘내 죽음을 헛되이 하지 말라’고 소리칠 것”이란 서문의 글처럼, 386세대와 넥타이부대에게 많은 영향을 미쳤다.
 

『태백산맥』(조정래, 한길사, 1983)

1983년 월간 ‘현대문학’에 연재를 시작해 1989년 10권으로 완성된 역사 대하소설. 해방 이후와 6·25전쟁 기간에 전남 벌교를 배경으로 전개된 소작농의 봉기와 빨치산 투쟁 등을 묘사해 한국사회의 계급적·민족적 모순을 그려냈다. 반공 이데올로기의 금기를 깬 이 소설에 당시 대학생들은 열광했다. 문단에서 ‘80년대 최고의 소설’이란 평가를 받기도 했으며, 1997년 국내 다권본 최초로 100쇄 출간 기록을 세웠다.
 

『역사란 무엇인가』(에드워드.H.카, 김승일 역, 범우사, 1977)

영국의 외교관·언론인·역사학자인 에드워드 해럿 카가 공개 강연한 내용을 엮은 역사 이론서. ‘역사는 현재와 과거의 끊임없는 대화’란 구절이 유명하다. 역사는 진보한다는 생각, 역사를 만들어가는 주체적인 인간에 대한 관념은 386세대에게 큰 울림을 줬다. 김기봉 성균관대 교수는 이 책을 “80년대 변혁 운동에 온몸을 내던졌던 청년학도들에게 큰 영향을 끼친 책”으로 평가했다. 영화 ‘변호인’에선 이 책을 두고 “불온서적”이란 검사와 “서울대의 필독 권장도서”란 변호사가 공방을 벌이는 장면이 나온다.
 

『철학 에세이』(조성오, 동녘 ,1983)

마르크스 철학의 핵심인 ‘변증법적 유물론’을 생활 속 사례와 일화로 쉽게 풀어쓴 입문서. 야학에서 일하던 서울대 법대 77학번 조성오씨(현 변호사)가 여러 자료를 모아 엮어냈다. 1980년대 캠퍼스에서 운동권 선배들이 신입생에게 맨 처음 권하는 ‘시각교정용’ 책이자, 노동자들의 ‘의식화 필독서’로 명성을 얻어 인문서 최초로 밀리언셀러에 올랐다. 1990년대에도 연평균 1만부씩 팔렸다.
 

『한국전쟁의 기원』(브루스 커밍스, 김자동 역, 일월서각, 1986)

미국의 동아시아 전문가인 브루스 커밍스 시카고대 석좌교수가 “1950년 6월 25일 누가 먼저 사격했는가를 찾지 말라”며 6·25 전쟁에 대한 수정주의적 접근을 주장한 책. 1981년 미국 현지 출간 때부터 큰 파장을 불러일으켰다. 커밍스는 1945년 해방 때부터 한반도는 이미 사실상의 냉전 상태였기 때문에 6·25 당일 누가 먼저 침공했는지는 큰 의미가 없다는 논리를 폈다. 이 같은 관점은 김일성의 남침에 대한 책임을 면제해주는 의미가 있어 386세대가 군사정권의 반북 이데올로기를 공격하는 이론적 토대가 됐다. 하지만 90년대 이후 각종 사료가 추가 공개되면서 6·25는 사전에 면밀히 계획된 침공으로 밝혀지고 있으며, 수정주의적 접근은 설득력을 잃고 있다.
 
탐사보도팀=김태윤·최현주·현일훈·손국희·정진우·문현경 기자pin21@joongang.co.kr

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코로나19 백신 개발 선두 주자인 화이자와 모더나가 지금까지 상용화한 적 없는 방식으로 백신을 만들어 전 세계에서 쏟아지는 주문을 감당할 수 있겠느냐는 우려가 나온다고 뉴욕타임스(NYT)가 17일(현지시간) 보도했다. 코로나19 백신 개발보다 대량 생산에 더 많은 시간이 소요될 수 있다는 것이다.
 

상용화 사례 없는 기술로 개발돼
화이자·모더나 생산·유통에 약점
‘상온보관 가능’ 제조법은 안 나와
미국선 코로나 사망자 25만 넘어

화이자와 모더나 모두 유전물질인 mRNA(메신저 리보핵산)를 몸에 주입해 항원을 만들고 면역을 갖도록 유도한다. 기존 백신은 약화된 바이러스나 바이러스의 단백질을 이용해 면역 반응을 얻는다. 김우주 고려대 구로병원 감염내과 교수는 “이 방식으로 상용화 백신을 만드는 건 전례 없는 일”이라고 말했다. 제조 경험이 부족한 신기술로 만들기 때문에 엄청난 수요를 맞출 수 있을지 미지수라고 NYT는 전했다.
 

화이자 백신 어떻게 작용하나

화이자와 모더나의 백신은 다음달 미 식품의약국(FDA)의 긴급 사용 승인을 받을 가능성이 크다. 주요국들은 FDA 사용 승인을 받기도 전에 두 백신의 선구매에 나서고 있다. 화이자 백신은 내년까지 13억5000만 회분을 공급할 계획인데, 이 중 90%가 이미 팔렸다. 모더나 백신도 내년까지 5억~10억회 분 공급을 목표로 하는데, 미국에서만 5억 회분(4억 회분은 추가 구입 가능)을 확보했다.
 
두 백신은 생산·유통에 약점을 갖고 있다. 신생 기업 모더나는 생산 가능한 백신 물량이 화이자보다 적다. 모더나가 위탁 생산을 의뢰한 스위스 제약사 론자는 생산량 확대에 어려움을 호소한다. 화이자 백신은 초저온 영하 70도에서 보관·유통해야 한다. 화이자와 백신을 공동 개발하는 독일 바이오엔테크의 우구르 사힌 최고경영자(CEO)는 18일 CNN 인터뷰에서 “워낙 빨리 개발해 더 좋고 안정적인 조건을 만들 수 없었다”고 말했다. 그러면서 상온에서 보관할 수 있는 제조법을 연구하고 있다고 했다.
 
대량 생산에 한계가 있다 보니 백신을 미리 확보한 나라들도 올해는 의료진·고령층·기저질환자 등 고위험군부터 접종을 시작할 가능성이 크다. 마이크 라이언 세계보건기구(WHO) 박사는 “많은 나라가 백신 없이 이번 겨울을 헤쳐 나가야 한다”고 말했다.
 

화이자 백신은 18일 3상 최종 분석 결과에서 95%의 예방 효과를 확인했다고 발표했다. 20일 FDA에 사용 승인을 신청해 다음달 승인이 떨어지면 곧바로 유통에 들어갈 계획이다. 3상 중간 결과 94.5%의 예방 효과가 나타난 모더나는 이달 말 승인을 신청할 예정이다.
 
미국에선 코로나19 확산세가 꺾이지 않으면서 총 사망자가 25만 명을 넘어섰다고 CNN이 보도했다. 사망자는 18일 하루에만 1900명을 넘었다. 1분당 1명 이상이 숨지는 셈이다. 하루 희생자 기준으로 약 6개월 만에 최고치다. 조지워싱턴대 의대 조너선 라이너 교수는 “최근 환자 증가세를 고려하면 2~3주 뒤에는 하루 3000명의 사망자를 보게 될 것”이라고 전망했다.
 
일본도 18일 신규 확진자가 2201명을 기록하며 사상 최다를 기록했다. 이런데도 일본 정부는 외식 장려 정책인 ‘고 투 잇’(Go to Eat)과 여행 장려 정책인 ‘고 투 트래블(Travel)’을 계속 추진한다는 방침이다.
 
내년 여름으로 연기된 도쿄 올림픽 역시 예정대로 진행한다는 방침이다. 모리 요시히로(森喜朗) 도쿄 올림픽 조직위원회 회장과 존 코츠 국제올림픽위원회(IOC) 조정위원장은 18일 기자회견에서 올림픽 기간 중 선수와 접촉하는 올림픽 관계자 및 미디어 종사자들도 원칙적으로 2m, 최소 1m의 거리를 유지하도록 권유하는 등 올림픽 코로나19 대책을 발표했다.
 
도쿄=이영희 특파원, 임선영·정은혜 기자 youngcan@joongang.co.kr

[출처: 중앙일보] ‘신기술’ mRNA 백신, 문제는 FDA 승인 아닌 대량생산

공정하다는 착각

공정하다는 착각
마이클 샌델 지음

『정의란 무엇인가』 샌델 교수
미국 지탱해온 능력주의 비판

엘리트 오만, 트럼프 현상 불러
정치가 일의 존엄 되찾아줘야

함규진 옮김
와이즈베리
 
『정의란 무엇인가』로 전 세계적 센세이션을 불러일으켰던 마이클 샌델 하버드대 교수가 이번엔 『공정하다는 착각』으로 다시 한번 ‘사회적 정의’에 대해 근원적 질문을 던졌다. 이 책의 가장 큰 화두는 능력주의(Meritocracy)와 공동선(Common Good)이다.
 
능력주의는 ‘아메리칸 드림’이란 말로 치환할 수 있다. 공평한 기회 하에서 노력과 재능만 있으면 누구나 상류층으로 올라갈 수 있다는 믿음이다. 이데올로기를 떠나 ‘만능키’로 통했던 능력주의는 그동안 미국 사회를 지탱하는 기본 원리나 다름없었다. 그런데 샌델은 바로 이런 능력주의에 대한 환상이 현재의 미국을 경제적·정치적·문화적·사회적 분열과 갈등으로 몰아가고 있다고 비판한다.
 
승자들은 내 힘으로, 내가 잘나서 성공했다는 도덕적 정당성을 믿고 싶어한다. 자신이 자수성가했다고 생각할수록 감사하는 마음과 겸손을 배우기가 어렵다. 반대로 패자들은 ‘자신의 곤경은 사회적 시스템이 아닌 바로 자신의 탓’이라는 굴욕감을 갖게 한다.
 
과거와는 달리 능력주의의 대전제가 되는 기회의 평등도 제대로 보장되지 않고 있다. 미국에서도 지금은 드라마 ‘스카이 캐슬’ 같은 데서 볼 수 있는 금수저론이 통한다. 승자와 패자의 기준이 되는 대학 입학 과정의 공정성은 크게 훼손됐다. 능력주의에 기반한 SAT 점수와 스펙 등으로 들어가는 ‘정문’, 동문자녀우대나 기여 입학 같은 ‘뒷문’, 시험성적 조작이나 뇌물 건네기 등 부정·불법·편법적인 ‘옆문’까지 모두 상류층에게 유리한 구조로 바뀌었다. 아이비리그 대학 입학생 3분의 2가 상위 20% 가정 출신이라는 통계가 이를 잘 말해 준다. 능력주의 오만의 가장 고약한 측면이 학력주의다. 이런 면에서 미국은 더는 기회의 땅이 아니라고 할 수 있다.
 

미국 맨해튼 컬럼비아대학 스타디움에 걸린 아이비리그 대학들의 깃발. 미국 명문대도 상류층 진학률이 높다. [사진 Kenneth C. Zirkel]

지난 40년 동안 신자유주의적, 시장중심적 세계화에 따른 과실은 최상류층에 과다하게 돌아갔고 보통사람들은 별 볼 일 없거나 더 빈궁한 삶을 살게 됐다. 이러한 양극화 현상의 기저에 잘못된 능력주의가 자리 잡고 있다는 것이다. 부익부 빈익빈 현상이 고착화하면서 능력주의는 세습귀족화하게 된다. 상류층으로 올라가는 사다리는 간격이 너무 벌어져 오히려 오르기 힘든 장애물이 돼 버렸다. 개천에서 용이 나는 사회적 이동성은 이제 기대 난망이다. 아메리칸 드림의 좌절이다.
 
게다가 성공을 뻐기는 엘리트층은 자신들보다 뒤떨어진 계층을 이해하기보다 깔보는 일이 많았다. 엘리트들의 거들먹거리는 문화는 노동 계급과 중산층의 분노와 절망을 불렀다. 이는 엘리트에 대한 좌우를 망라한 포퓰리즘의 반격에 봉화를 올리게 된 계기가 됐다. 그 결과가 2016년 미 대선에서의 극좌 샌더스 돌풍, 불만과 증오를 앞세운 트럼프의 당선 그리고 같은 해 영국의 브렉시트 국민투표 통과로 나타났다. 단순히 패자 의식을 가진 층의 경제적 곤란 때문만은 아니었다. 이들은 세계화를 비판하면서 국민주권원칙을 재확인하고 국가 정체성과 국가적 자존심의 강조에 동조했다.
 

샌델은 이 지점에서 능력주의 신화를 깨고 사회정의를 다시 세울 수 있는 새로운 패러다임을 진지하게 고민할 필요가 있다고 제안한다. 그동안 능력주의는 불평등을 정당화하고 공동선 개념에도 치명적이었으며 공동체 의식을 약화시켰다고 주장한다. 무엇보다 일의 존엄성을 정치어젠다 중심에 놓을 필요가 있다고 역설한다. 그러기 위해서는 능력의 시대가 풀어헤쳐 놓은 사회적 연대의 끈을 다시 매도록 해야 한다고 강조한다. 일은 경제인 동시에 문화이며 생계를 꾸리는 방법이자 동시에 사회적 인정과 명망을 얻는 원천이 돼야 한다는 것이다.
 
그러기 위해선 패자들도 자신의 자리에서 만족할 수 있고, 자신을 공동체 구성원으로 여길 수 있도록 만드는 정치적 프로젝트를 찾아내는 것이 과제가 된다. 사회적 상승에 실패한 사람들이 “내가 고물이 되어 버린다는 두려움의 현실화에 직면해 공동선에 기여할 길이 막혔다”고 생각하지 않도록 그들을 위로하고 탈출구를 제공해야 한다. 이들이 정의에 더 기여하도록 하는 것이 공공선을 위한 길이라는 것이다.
 
그렇다고 샌델이 무슨 신통방통한 명확한 해결책을 내놓은 것은 아니다. 대안적 모색은 독자와 정치가들에게 맡겼다. 무엇이 공동선에 대한 가치 있는 기여인가를 따지는 공적 토론이 본격적으로 필요한 시점이 됐다.
 
한경환 기자 han.kyunghwan@joongang.co.kr

마이크로소프트에 대한 흥미로운 글이 있어서 쉐어 합니다. 지금 저희가 들여다 보고 있는 넷플릭스와는 또 달라서 새롭네요.

Kevin Kim 님이 오늘 오전 11:28에 보냄

마이크로소프트 르네상스

1. 넷플릭스나 아마존의 문화는 새로운게 아니다. 일찍이 마이크로소프트(MS)도 비슷한 문화를 가지고 있었다. 그리고 거슬러 올라가면 GE의 잭 웰치, 이른바 웰치즘(Welchism)이 '최고만 일하는 회사를 구축하는 류'의 원조라 할 수 있다.

2. MS의 스티브 발머는 넷플릭스의 헤이스팅스와 유사한 면이 많았다. 둘 다 회사를 스포츠팀에 비유하기를 좋아했고, 성과 측정을 저성과자를 내보내는 도구로 사용했다. 발머는 스포츠 라이벌 느낌으로 경쟁자의 사진을 책상위에 놓고 항상 노려볼 것을 직원들에게 권장하기도 했다. 넷플릭스의 미래 중 어두운 버전이 궁금하다면 스티브 발머에 이르러 쇠락한 MS를 보면 된다. 물론 MS는 발머가 손을 때면서 되살아나기 시작했다.

3. MS에 변화의 바람을 불러일으킨건 XBOX였다. 빌게이츠와 발머에게는 다이렉트엑스 기반으로 게임 시장을 장악할 야망이 있었는데, 그 야망의 최대 걸림돌은 소니의 플레이스테이션(PS)이었다. MS는 PS의 대항마로 XBOX를 내세운다. 엑스박스의 엑스는 다이렉트엑스의 엑스다.

4. XBOX는 빌게이츠와 발머의 지시대로라면 윈도우가 깔린 다이렉트엑스 기반의 게임기였어야 했다. 책임자였던 제이 앨러드는 싹 무시하고 게임에 특화된 XBOX만의 자체 OS를 개발했다. 빌게이츠와 발머는 역대급으로 분노했지만 윈도우 기반으로는 플레이스테이션에 대적할 수 없다는 점을 인정하고 제이 앨러드에게 전권을 위임했다.

5. 전권 위임 덕분에 XBOX는 MS의 조직문화 마수에서 벗어나 따로 놀 수 있었고, MS가 침몰해가는 가운데에도 나름 선전할 수 있었다. 당신도 XBOX를 경험해 보았다면 인터페이스나 사용자 경험 측면에서 전혀 MS 스럽지 않다는 것을 느낄 수 있을 것이다. 그러나 제이 앨러드는 2010년경 발머와의 불화로 MS를 떠난다.

6. 제이 앨러드는 MS를 떠나며 GamesTM과의 인터뷰에서 다음과 같은 말을 남겼다. " MS의 문화에서 Xbox는 처음부터 흥미로운 짐승이었다. MS는 개발과 생산성에서 대단히 성공적인 역사를 갖고있지만, 소비자, 하드웨어, 게임에 대해서는 아는 게 없었다. ~ Xbox의 많은 부분이 MS의 문화와 매우 달랐다. ~ MS는 언제나 Xbox를 윈도우에 도움이 되도록 뒤틀려는 욕구가 있었다. 나는 Xbox가 대성공을 거두어 소비자와 엔터테인먼트, 미디어, 예술가를 중심으로 한 새로운 힘을 갖추는 것이 윈도우를 돕는 최고의 방법이라 생각했다. Xbox가 윈도우를 도우라든가, Xbox가 윈도우에 적응하라든가 하는 요구는 명백히 서로 다른 사업 목표를 가진 거대한 두 팀을 느리고 복잡하게 만들었다."

7. XBOX는 MS에서 그저 흥미로운 짐승에 불과했지만, 제이 앨러드가 퇴사한지 4년 후에는 MS 자체가 흥미로운 짐승으로 변화하기 시작했다. 그리고 변화의 선봉에는 새로운 CEO 사티아 나델라가 있었다.

8. 나델라가 취임할 당시 MS는 직원간의 내부 경쟁으로 만신창이가 되어있었다. 사일로현상이 극대화되고, 조직 사이의 협력은 커녕 서로의 성과를 방해하기 위해서 수단과 방법을 가리지 않는 파벌간의 정치판이 되어있었다. '최고만 살아남을 수 있는 조직'이 마주하게되는 당연한 미래였다. 나델라는 이를 두고 MS는 병들었다고 표현했다. 그리고 최고의 인재들이 모인 조직이 아니라 건강한 조직이 되어야 한다고 말했다. 건강한 조직이 되면 최고의 인재는 자연스럽게 따라온다는 것이 나델라의 철학이었다.

9. 나델라는 MS의 사명부터 바꾸었다. 새로운 사명은 "지구상의 모든 사람과 조직이 더 많은 것들을 성취할 수 있도록 역량을 지원하자" 였다. 과거 MS의 사명은 모든 가정의 책상에 윈도우가 깔린 PC를 놓는 것이었다. 하위 성과자 퇴출 제도도 없앴다. 대신 과거에 구글에서 라즐로 복이 시행했던 것과 비슷한, 과정, 성장, 팀웍에 집중한 코칭 및 피드백 시스템을 도입했다. 10. 그 뒤로 MS가 어떻게 변했는지는 당신도 체감할 것이다. 나델라 취임 후 5년간 MS 주가는 265% 상승했다. B2B 클라우드 서비스에 집중하면서 수익성이 월등히 개선되었고, 클라우드 기술 기업을 꾸준히 인수합병하면서 미래에 대한 대비도 탄탄히 하고 있다. 게임쪽으로는 제니맥스(베데스다 모회사)를 인수하면서 게이머들을 놀라게 했다. 최근에는 파이썬의 아버지 귀도가 MS에 입사해서 화제가 되기도 했다. 건강한 조직이 되면 최고의 인재는 자연스럽게 따라온다는 나델라의 철학이 옳았던 것이다.

SF소설에 열광하는 이유

소수의 작가와 열광적 팬들의 영역이던 SF소설이 한국 문단의 주류로 떠올랐다. SF소설은 어떠한 미래도 인간의 자유와 평등과 연대를 축소하는 방식으로 존재할 순 없음을 보여 준다. [중앙포토]

‘공상과학(SF)소설이 주류로 올라서다.’
 

SF적 상상력, 문학에 기생하는 대신 문학의 주류로 떠올라
과학기술 가속화와 코로나19서 보듯 언제든 다른 미래 가능
기술 변화가 인간의 적응 속도를 추월한 예측불능 세계에서
SF소설은 인간이 이런 세계에 지속해 저항할 것임을 보여줘

최근 한국 문학에서 일어난 큰 사건이다. 오랫동안 SF는 문학의 한 게토(소수자 거주 지역)였다. 소수의 작가와 열광적 팬들이 온갖 시도를 거듭하면서 어렵게 명맥을 이어가는 하위문화(서브컬처)에 속했다. 문학의 생산·평가가 이뤄지는 사회 문화적 공간인 문학장(文學場)을 지배하는 문단 중심의 주류 문학에서 SF는 문학적 실체가 아니라 언제나 이를 빌려 써서 보충하는 형태인 ‘SF적 상상력’으로 호명됐다.
 
그러나 좋은 반복은 반드시 대가를 얻는다. 복거일의 『비명을 찾아서』 이후 SF 공동체를 중심으로 한 세대에 걸쳐 한 줌씩 던진 흙이 쌓여 푸른 바다를 뽕나무밭으로 만들었다. 어느 날 갑자기 바다가 있던 자리에서 오디가 열리기 시작했다. SF 소설이 결국 게토의 벽을 넘어뜨렸다.
 
선두에 선 것은 『우리가 빛의 속도로 갈 수 없다면』(2019)의 김초엽이다. 이 작가는 ‘오늘의작가상’, ‘젊은 작가상’을 받으며 한국 문학의 미래로 떠올랐다. 독자 열광도 대단했다. 출간 직후 베스트셀러에 오르면서 15만 부 이상 판매됐다.
  
SF는 가보지 않은 미래 끌어당겨
 
선배들과 달리 김초엽은 혼자가 아니다. 『보건교사 안은영』, 『지구에서 한아뿐』, 『목소리를 드릴게요』 등의 정세랑이 눈에 띈다. 이 작가는 다양한 장르의 문학을 ‘장르이면서 문학’으로 다룰 줄 아는 눈부신 재능이 있다. 『지극히 사적인 초능력』의 전천후 작가 장강명, 『천 개의 파랑』의 천선란, 『돌이킬 수 있는』의 문목하, 『나는 절대 저렇게 추하게 늙지 말아야지』의 심너울 등도 있다. SF적 상상력이 문학에 기생하는 대신에 SF 소설 자체가 문학의 한 주류가 됐다.
 
『SF는 정말 끝내주는데』에서 심완선은 SF가 “세계를 건드리는 장르”라고 말한다. 모든 예술은 현재의 세계를 건드려 다른 질서의 세계를 구축하는 사고 실험이다. “가보지 않은 미래를 끌어당기고 존재하지 않았던 과거를 경험”하게 만든다. 무엇으로 건드리느냐에 따라 장르가 나뉘는데 SF는 상상의 도구로 과학기술을 이용한다. 구체적 방법은 무한하지만, 셋으로 크게 나뉜다.
 
첫째, 과학기술의 가속이다. 현재 우리가 아는 과학적 지식을 극한까지 진전시키면 미래는 어떻게 변할까. SF 소설 대부분은 이 방법을 시도한다.
 
둘째, 대안적 분기다. 역사의 유일한 법칙인 우발성을 이용하는 것이다. 과거의 한 시점에서 인류의 역사가 다르게 전개됐다면 현재는 어떻게 바뀔까. 대체역사, 평행우주 소설 등이다.
 
셋째, 이질성의 출현이다. 코로나19의 습격이 보여 준 것처럼 이 세계에는 언제든 다른 미래가 나타나는 것이 가능하다. 남자들이 질병과 전쟁 등으로 모조리 사라진다면, 또는 한 달에 며칠쯤 성을 자유롭게 선택할 수 있다면 미래는 완전히 달라질 것이다.
 
따라서 현재를 도구로 미래를 예측하는 것은 어리석다. 프랑스 철학자 퀑탱 메이야수의 『형이상학과 과학 밖 소설』에 따르면 19세기 사람들은 사륜마차 사고가 엄청 증가할 것으로 예측했다. 그러나 오늘날 사륜마차는 거의 사고를 내지 않는다. 사라졌다. 코로나19 역시 우리가 무엇을 상상하든 미래는 현재의 연장일 수 없음을 드러냈다. 코로나19보다 거대한 파국도 이미 시나리오가 나와 있다. 지구의 평균 온도가 현재 속도로 상승할 때 우리가 내다본 2050년의 세계는 백일몽일 뿐이다.
 
알파고 이후 인공지능(AI)의 등장이 보여준 것처럼 오늘날 세계를 바꾸는 가장 강한 힘은 과학기술이다. 조이 이토 MIT 미디어랩 소장은 기술 변화가 인간의 적응 속도를 추월했다고 말한다. 우리가 살 수 없는 세계를 우리 손으로 만드는 셈이다.
 
이런 세계에서 종래의 모든 사유는 유효성을 잃는다. 우리한테는 우리 사유의 한계를 시험하고 그 바깥으로 사유를 옮길 수 있도록 돕는 새로운 도구가 필요하다. 오늘날 이러한 욕구를 충족해 주는 미래 스토리텔링, 즉 미래학은 오늘날 가장 빠르게 성장하는 비즈니스 중 하나다.
  
“빌어먹을 놈들한테 짓밟히지 말라”
 
과학기술이 지배하는 세계에서 SF소설은 기술의 가속화를 따라잡는 유일한 문학이다. SF소설이 먼저 있고 과학기술이 뒤쫓는다고 하는 게 더 옳겠다. 로봇을 비롯해 화상 통화, 태블릿 PC, 홍채 인식, 무인 자동차, 유전자 조작 등 우리는 옛날 SF의 세계를 현재 살아가는 중이며, 현재의 SF를 좇아서 미래를 살 것이다. SF는 과학기술보다 한 발 앞에서 미래를 선취한다. 프랑스 국방부가SF 작가를 고용하고, 테슬라의 일론 머스크가 SF의 대가 더글러스 애덤스의 자문을 받는 이유다.
 
이야기를 통해 우리는 무엇이든 상상할 수 있다. 그러나 SF 소설은 어떠한 미래도 인간의 자유와 평등과 연대를 축소하는 방식으로 존재할 순 없음을 보여 준다. 미래의 디스토피아를 다룬 SF소설들은 인간이 이러한 세계에 대한 저항을 멈추지 않을 것임을 보여 준다. 『시녀 이야기』에서 마거릿 애트우드는 말한다. “빌어먹을 놈들한테 절대 짓밟히지 말라.” 이야말로 SF소설이 미래를 작동시킬 때 누르는 진짜 커맨드 키(command key)이다. 인간은 인간다움을 결코 포기하지 않는다.
 

SF소설은 새 작가와 출판사, 독자 수용의 삼 박자 갖춰

시녀 이야기

요즈음 독서계에서는 SF소설의 빅뱅 이야기가 풍성하다. 지난 몇 달간 교보문고·예스24·알라딘 등 대형 서점 세 곳이 모두 SF소설 시장의 급성장을 보고했다. 세 서점 발표를 종합하면 지난 10년 동안 SF소설 판매량은 5.5~7배 커졌다. 특히 최근 3년 동안 신장세가 가팔랐다. 알라딘에 따르면 지난 20년간 가장 많이 팔린 SF소설은 올더스 헉슬리의 『멋진 신세계』였다. 20위 안엔 신간도 있었다. 테드 창의 『숨』(4위)과 김초엽의 『우리가 빛의 속도로 갈 수 없다면』(6위)이다.
 
문학 작품은 좋아서 읽는다. 지식이나 정보, 학습이나 취업 때문에 읽지 않는다. 목적이 없기에 문학에 일단 빠지면 오래간다. 청년기에 탐닉했던 작가나 장르의 작품을 평생 읽는 경우가 많다. 이른바 ‘작가와 함께 성장하고 늙어 가는 독자’가 있는 것이다. 문학에서 20대 독자의 존재는 한 작가나 장르의 미래를 보는 확실한 지표이다.
 

숨

그런데 세 서점이 모두 SF 문학 시장에서 20대 독자 비율이 높아졌다고 말한다. 알라딘에 따르면 이 시장의 20대 점유율은 1999~2009년 3.5%에서 2010~2019년 19.3%로 커졌다. 중심 독자가 40대 초반으로 이동 중인 전체 도서시장에서 이런 분야는 별로 없다. 20대 독자가 시장을 주도한 것은 한 세대 전에나 가능한 일이다. SF소설은 앞날 밝은 ‘젊은 시장’에 속한다.
 
전망 좋은 시장에는 작가와 독자와 출판의 선순환이 있다. 작가의 장르 실험이 넉넉히 독자를 설득하고, 독자의 비판적 취향이 작가에게 영향을 미치며, 출판이 이를 단단히 연결할 때 한 장르의 지속 가능성이 생겨난다. 이를 보여 주는 것이 새로운 작가와 출판사의 탄생과 독자의 수용이다.
 
김보영·듀나·배명훈 등 중견에 이어 김초엽·정세랑 등이 큰 인기를 누리고, 심너울·천선란 등 신인의 첫 작품이 베스트셀러에 오른 것은 장르의 건강성을 드러낸다. 아작·안전가옥·알마 FoP·허블 등 전문 출판사의 출현도 심상치 않다. 전문 잡지와 비평이 부족한 게 아쉽다. 냉정한 평가가 없으면 붐은 쉽게 거품이 된다.

장은수 편집문화실험실 대표·리셋 코리아 문화분과 위원

[출처: 중앙일보] [장은수의 퍼스펙티브] 주류가 된 SF소설, 인간 사유의 한계를 시험하다

"비영리 단체의 경영"

(MANAGING THE NON-PROFIT ORGANIZATION : PRACTICES AND PRINCIPLES)

피터 드러커 저(1990)

한국경제 /한형하 옮김

1. 서문(intro)

나는 경영학도로서 한번도 비영리 단체의 경영을 생각해 본 적이 없었다.

비영리 단체라고 일컫는 교회, 병원, 학교, 공공기관 등에서 경영이라는 말조차 쓰는 것이 어색하게 느껴지고 마치 다른 세상의 일처럼 멀게만 느껴진 것이 사실이다. 더불어 내가 후에 비영리 단체에서 일하게 될 계획조차 세워본 적이 없으며 영리 단체의 반대 개념조차 생각해 보지 않았었다.

나만 그렇게 생각한 것일까? 아니다. 이 책의 서두에서 드러커가 밝혔듯이 비영리 단체에서의 경영이라는 개념은 최근의 일이다. 비영리 단체라는 공공기관들은 한번도 경영이라는 개념을 생각하지 않았었다. 오직 그들은 사회의 촛불과 같은 역할을 열정, 신념과 봉사로써만 실행해 왔을 뿐이다.

그렇다면 왜 드러커는 왜 이 책에서 비영리 단체의 경영을 주장하였는가?

책에서 설명 되었듯이 세상이 변하였다. 그리고 오랜 시간 비영리 단체에서도 여러 가지 실수와 착오를 거듭해 왔다. 그러한 착오와 실수의 폭을 줄이기 위해서는 그들만의 경영 기법이 필요하다는 것을 최근에야 인식하게 된 것이다.

그렇다면 비영리 단체의 경영이란 무엇인가? 이 질문에 드러커 교수는 자신의 직접 몸소 자문하며 체험한 비영리 단체의 특성을 논리적으로 설명해 놓았다.

비영리 단체의 특성을 간단히 요약하자면

1)사명과 임무

2)성과와 측정

3)인사관리(참모, 재단이사회, 자원봉사자 그리고 구성원들)

4)자기 계발과 발전

이렇게 4가지 범주를 두고 드러커는 자신의 견해를 펼쳤다.

특히 이 책의 특징이 있다면 실제로 비영리 단체에서의 놀라운 업적을 이룬 종사자들과의 대담이 들어 있다는 것이다. 이것은 어떠한 논리보다 설득력이 있는 부분이 아닌가 생각된다.

이 책을 읽으면서 질문해 보고 나름대로 해답을 얻은 부분을 중심으로 정리해 보고자 한다.

2. 비영리 단체의 정의 : 비영리 단체란 무엇인가?

3. 비영리 단체의 목적과 핵심 가치

1) 핵심가치 : 비영리 단체가 존재하는 근본적인 목적은 어디에 있는가?

이 질문은 이 책의 핵심질문이라고 생각이 된다. 과연 영리(돈을 버는 것)의 목적이 아니라면 비영리 단체는 과연 목적이 무엇인가? 일단 최소한 돈은 아니라는 얘기인데, 비영리 단체는 어떠한 존재의 이유를 가지고 있는 것인가?

참 너무나도 중요한 질문이다. 교회, 병원(병원은 개인적으로는 싫으나 일단 범주에 넣음), 각종 공공기관들은 매우 다양하며, 목적도 다르고, 수도 엄청나다. 그러한 다양한 비영리 단체의 공통 분모로 들어가는 근본적인 목적은 어디에 있는 것일까?

일단 나는 비영리 단체는 첫 번째 근본 목적이 있어야 한다고 생각하며 둘째로 다른 비영리 단체와 차별된 자신의 근본 목적이 있어야 한다고 생각한다.

그렇다면 첫 번째 근본 목적이란 무엇인가? 사명감(mission)이다.

비영리 단체의 존재의 이유는 사명감에 있다.  물론 영리단체도 사명감이 있다.

둘 다 사명감이 없다면 의미가 없는 것은 사실이다. 그러나 여기서 비영리 단체의 사명감이라는 것은 자신의 이익을 위한 것이 아니다. 남을 위한 것이다. 자신의 단체가 하는 일에 대한 대상에 대한 사명이라는 것이다.

비영리 단체는 돈을 버는 단체가 아니기에 오히려 현 사회에서는 위축되기 쉽다. 그래서 더욱 사명감이 중요한 것인지 모른다. 비영리 단체는 필요에 의해서 설립이 된다. 사회의 요소들과 환경에 어떠한 이익을 바라지 않고 오직 주는 행위로써의 사명이다. 이러한 사명은 영리 단체와 다르게 그들에게 힘이 되어 주고 방향을 제시해 준다. 사명은 임무를 낳는다. 사명을 통해서 자신의 할 일에 대해 동기부여가 된 자는 자신이 맡은 일에 대해 일이라고 여기지 않아야 한다. 사명에 따른 “임무”라고 여기어야 한다. 왜냐면 비영리 단체의 일들은 영리단체의 일보다 보다 더 고차원적인 손길과 정성을 요구하며 상당 수준 이상의 책임감이 필요로 하기 때문이다.

비영리 단체의 리더인 경영자는 항상 조직 구성원들에게 사명감에 대한 바른 개념을 꾸준히 제시를 해야 하며, 이해하고 동기 부여된 사명에서 우러나온 임무를 충실히 이행 할 수 있도록 이끌어 주어야 한다. 비영리 단체 안에 전반적이며 공통적인 사명이 제시되면 그다음에 제시되어야 할 것이 개개인이 소유하고 있는 사명감의 정립이다. 누구나 개개인적으로 지극히 주관적인 사명감을 가지고 있다.

또한 책을 읽다가 느낀 점은 비영리 단체의 전반적이며 공통적인 사명감보다 개개인의 주관적인 사명이 앞서서는 안 된다는 점이다. 개개인의 주관적 사명감이 앞서서 실행된다면 단체로써의 색깔은 사라지게 된다. 

2)성공적인 사명의 기준은 무엇인가?

드러커는 성공적인 사명을 위해 세 가지 필수 요건을 제시하였는데 

1)과거에 성공했던 실적과 지금 달성한 실적을 소홀히 여겨서는 안 된다.

2)주위에서 요구하며 필요로 하는 것들이 무엇인지를 신속하고 세밀하게 파악하여야 한다.

3)하는 일에 대한 확신을 가지는 것이다. 이는 사명에 대한 확실한 이해를 수반한다는 내용이다. 비영리 단체도 목표에 대한 구체적인 방법과 측정이 필요한데(이는 다음 테마에서 얘기할 것임) 영리를 목적으로 하는 것이 아니기에 어느 시점에서 새로이 목표에 대해 제시를 꾸준히 해주어야 한다고 생각한다.

영리를 위한 사업이 아니기에 현실보다 항상 혁신적인 생각과 창의적 개선 방법을 간구하여야 하며, 변화에 민감하며 바로 수용할 수 있는 신경망을 구축하는데도 신경을 써야 한다.

4. 비영리 단체의 전략(strategy)

1) 비영리단체에 있어서 전략이란 무엇이며, 과연 필요한 것인가?

비영리 단체에서도 전략은 필요하다. 오히려 현대에는 더욱 필요로 하는 요소이다. 비영리 단체에서의 전략의 개념은 성과로 이어진다. 최선의 성과를 위해서 목표시장을 정하고, 시장을 세분화 하여, 시장에 맞는 방법을 정하고, 마케팅의 입지를 구축하는 것의 근본이 되는 개념이다. 크게 2가지 구분으로 전략의 속성을 구분할 수 있겠는데, 먼저 비영리 단체에서 후원자 및 유권자의 개발에 관한 전략이 있고, 다음으로는 수혜자에 대한 전략이다.

일반적인 과거의 개념으로는 그냥 열정만으로 일을 했다.

어떤 체계나 전략과는 별개의 것으로 인지했고, 좋고 선한 일이 목표일수록 결과나 성과는 동기에 비해 낮게 평가된 것이 사실이다. 그렇기에 오늘날 마케팅 등의 경영적 기법은 매우 생소하게 느껴지는 것일지 모른다. 비영리 단체는 여러 가지이나 어디서든 지간에 전략적인 구조는 서로 같은 모습이 많다.

 1)사명과 주변 환경에 부합되는 목표를 확인하고 세운다.

 2)세분화된 각각의 부문에서 구체적으로 맺고 싶은 결실이 무엇인가를 스스로 확인해야 한다. -비영리 단체에서의 수혜자와 후원자등이 매우 다양한 분포를 이루고 있기에 지역과 성별, 그리고 나이 등의 사회적 관계 정보를 최대한 활용하여야 한다.

 3)목표가 뚜렷이 정의되어야 한다. - 뚜렷한 목표 속에 전략이 구체화 되어 실행될 때 성과가 크다. 종학 대학과 같은 문어발적 요소에 힘을 쓰기보다는 그 단체의 특성에 맞는 뚜렷한 목표확립이 더 중요하다.

 4)세분된 각각의 그룹을 위한 마케팅 계획과 마케팅 노력을 필요로 한다. - 중요한 자원인 사람과 돈을 확보하기 위한 노력이 필요하다.

 5)필요한 자원들을 적절히 공급해야 한다. 돈이 아닌 물질적 도구의 동원능력도 필요하다.

 6)결과에 대한 시한을 정해 놓아야 한다. 너무 성급한 기대를 해서도 안 되지만 결과가 도래할 때 계획했던 대로 이루어졌는가를 알 수 있어야 한다. 성취의 척도를 정해 놓고 그 척도를 이루기까지의 시간을 계산하여 예정기한 보다 얼마나 많이 지연되고 있는지를 인식하여야 한다.

2) 비영리 단체의 혁신 : 비영리 단체에서 혁신은 어떠한 모습인가?

혁신은 안주하지 않는다는 얘기이다. 끊임없는 개선의 모습이다. 비영리 단체는 혁신을 꾸준히 쇄도하여야 한다. 도덕적인 문제도 크지만, 행정적으로 내부적 혁신이 없으면 물이 고여 썪는 것같이 부패하게 된다. 다시 말하면 효율성과 효과성이 떨어진다는 얘기이다.

급변하는 사회 속에 비영리 단체가 낙오하지 않고 꾸준히 사회의 선한 영향력을 발휘하기 위해서는 철저한 혁신을 계획하고 실행하고 평가되어져야 한다.

내부 구성원들은 끊임없이 도덕적으로나 양심적으로 높은 수준의 마인드를 유지하여야 하며, 행정적 마케팅 기법이나 리뉴얼 작업들이 구성원들을 꾸준히 자극을 시켜야 한다.

특히 자원봉사자들이 많은 단체는 개개인의 발전과 영향력에 매우 민감하기 때문에 고급 인력의 확보를 위해서는 자원봉사자들이 깜짝 놀라 동참할 수 있는 정도의 꾸준한 혁신이 필요하다.

3) 혁신의 시작은 어디서 시작되어야 하는가?

혁신의 모습은 조직의 구성원 즉 내부에서 찾아야 한다. 사회에 민감하여야 하기도 하지만, 잠재성 있는 기회들을 바라보는 시선을 가진 내부 구성원들의 역량이 매우 중요하다. 비영리 단체는 최고 경영자가 잘 이끌어 가야 하는 부분도 있지만 실질적인 업무자들은 구성원들의 손에서 이루어지기 때문이다. 민감하고 창의적인 내부 문화를 창조하여야 한다. 그리고 끊임없이 대화하며 계급과 관계없이 정보를 교환할 때 비영리 단체의 혁신은 시작된다. 그리고 사회를 열심히 바라봐야 한다. 변화하는 세상은 기회이다. 변화되는 상황들을 변화로 이끌어 가야 한다. 정치적, 사회적 변화가 급변할 때 마케팅적 요소에 접목하는데 집중하여야 한다.

5. 성과의 측정

1) 성과의 정의

성과란 사용 가능한 자원을 최대한으로 이용하여 결과를 얻는 것이지 가져오지 못할 결과에 대한 기대와 약속을 늘어놓는 것이 아니다. 비영리조직단체의 활동을 통해 가져 올 수 있는 경제적, 사회적, 도덕적 선의의 결과를 성과라고 정의한다.

2) 손익 개념이 없는 비영리조직단체의 "손익란"

비영리 단체는 성과와 결과 위주가 아니다. 그럼에도 불구하고 영리단체인 기업보다 비영리조직단체에서 성과나 결과가 더 중요한 의미를 부여하며, 그러한 성과나 결과를 측정하고 관리하는 것을 영리기업에서보다 비영리조직단체의 경우에 훨씬 더 어려운 과제인 것이 사실이다.

왜냐면 비영리단체에서는 바람직한 결과(단체 특성을 반영한 이상적인 상태나 목적)를 눈앞에 드러나는 재무적 성과나 결과 위주의 성취보다 앞서 계획하고 추진하기 때문이다. 그러기 때문에 재무제표에 의해 성과가 측정되는 영리기업과는 달리 제무제표는 투명성만 제기한다.

3) 성과의 측정

비영리 단체도 사명의 근거한 성과는 계획되어져야 한다. 사명감 없이 시작한 비영리단체의 경영은 성과를 거둘 수가 없으며, 비영리단체의 사명은 곧 성과의 결과를 정의하기 때문이다. 

비영리 단체의 근본이 되는 도덕적인 동기와 경제적 동기에 근거하여 성과를 기대할 수 있는데 도덕적 동기로 인해 선의 기대치를 성과로 볼 수 있고, 경제적인 동기를 통해 주어진 자원을 얼마나 잘 적절하게 썼는가? 는 중요한 성과 판단의 근거가 된다.

비영리조직단체는 사람을 변화시키는 책임이 있다. 비영리조직단체의 활동을 통해서 활동을 당하는 사람들의 행동과 환경, 비젼, 건강, 희망에서 바람직한 변화가 있었는지를 우선적으로 찾아야 한다.

또한 스스로의 평가도 중요하다. 다음과 같은 질문으로 조직적 쇄신을 요구해야 한다.

- 이상과 비전을 창조하였는가?

- 더 높은 질적 표준을 설정하였는가?

- 더 높은 가치관과 더 단단한 각오와 결심을 고취시켰는가?

- 인간의 위엄과 인격과 능력을 증진시켰는가?

이러한 자기 비판과 수행을 수행하기 위해서 구체적이며 주도면밀한 비영리기관의 서비스 목표가 먼저 세워져야 하겠다. 꾸준한 높은 수준으로의 목표를 정립하지 못할 경우 조직의 성과는 날로 감퇴되고 말 것이다.

6. 시장과 고객의 정의

1) 시장은 무엇인가?

먼저 각 단체의 특성을 알아야 한다. 특성을 알고 특성에 맞는 시장을 파악해야 하는 것이다. 어느 단체에서 적용할 수 있는 시장에 대한 분석이 있고 그 분석에 따른 정보의 전달, 그리고 광고, 판매 촉진 방법에 대해 논의가 되어야 할 것이다.

문제는 비영리 단체가 어떠한 것을 상품으로 보는가 인데, 비영리 단체는 대부분 무형의 서비스이기에 마음의 서비스라고 보기에 가능하다고 본다.

무형의 서비스를 제공하기 위한 자금, 곧 기금조성이 가장 효과적으로 모일 수 있고, 시장 구성원들이 기꺼이 동참하며 후원자에서 유권자로 발전 하는데 가장 적절한 시장을 파악하여야 하는 것이다.

2) 고객은 무엇인가?

고객도 시장과 같은 개념으로 이해하면 된다. 그러나 조금 틀린 부분이 있다면 고객이란 배로 유권자의 개념과 같다. 단체를 통해 후원하는 사람이 자신의 후원이 언제, 어떤 용도로 쓰이는지 알아야 하며, 적극적인 후원활동에 깊은 관심을 가지고 단기 계획과 장기 계획에 의견을 주장할 수 있는 사람이 고객과 같은 의미이다.

7. 비영리 단체에서의 인사관리

비영리 단체에서의 인사관리는 이 책을 읽기 전까지는 거의 인지 하지 못했던 영역이다. 왜냐면 비영리 단체에서 인사관리라는 개념이 필요할까라는 생각이 들어서이다. 매우 큰 비영리단체인 경우에는 가능하겠지만 막연히 수평적인 구조로만 이루어졌을 거라고만 생각을 한 것이다. 사회가 더욱 발전하고 소득이 늘어나면서 비영리 단체도 점점 거대해졌다. 인사문제도 과거와는 달리 보다 체계적이 되어야 했고, 평가와 결과에 따른 인사구조를 형성하게 되었다. 현재와 같은 사회 환경과 비영리 단체의 특성을 고려하여 드러커는 영리 단체 못지 않은 평가기준을 통해 인사적 관리 기준을 제시하였다.

         1) “인사 결정의 과정은 간단한 직무로부터 시작 되어야 한다.” - 이 말은 비영리 단체의 인사관리도 처음부터 철저하게 평가되어야 하며, 업무를 소홀히 해서는 안 된다는 것이다. 비영리 단체를 바라보는 보편적인 인식으로 업무자들이 크게 성과나 결과치가 없더라도 헌신과 사명감만 표현된다면 뭐든지 그냥 넘어 갈 것 같은 취약한 마인드에 정곡을 찌른다.

 2) “보직 후보자는 반드시 한사람 이상 지목 한다” - 비영리 단체에서도 경쟁이 필요하다. 선의의 경쟁을 통해서 수혜자들이 최선의 서비스를 제공받게 된다. 이는 그 조직이 건실해지는 중요한 원천이 된다고 생각한다.

 3) “후보자의 평가는 성과위주로 이루어져야한다” - 평가 방법에 여러 가지 방법론이 제기가 되겠지만, 결과치인 성과는 매우 중요하다. 성과가 없는 비영리 단체는 죽은 거와 마찬가지이다.

 4) “개개인의 강점에 따라 판단하라” - 그 어떠한 약점이 드러나 있어도 그 조직에 필요한 강점을 가진 사람이 존재한다면 가치를 두라는 얘기이다. 구성원들 모두 다 완벽한 사람은 없기에 상호 보완적인 공동체를 형성하여야 한다고 생각된다.

1) 최고 경영자 : "비영리 단체에서의 최고 경영자(CEO)는 어떠한 모습인가?"

비영리단체에서와 영리단체의 최고 경영자의 다른 점은 무엇인가? 사실 매우 많이 다르다고 인지했을 뿐만 아니라 책을 보고 더욱 깊은 골이 있다는 것을 알게 되었다. 일단 단체의 목적이 다르니 목적에 따라 하는 역할도 틀리다. 같은 범주라고 보기엔 너무나 다른 단체의 최고 경영자이기에 업무를 대하는 마인드가 근본적으로 다르다.

영리 단체는 이익 즉 돈이 목적이기에 결과에 깊은 치중이 있지만 비영리 단체는 결과를 돈으로 혹은 수치로 전부를 판단 할 수는 없다. 시간과 노력, 그리고 정성이라는 개념이 추가로 들어간다. 물론 영리 단체에서 그런 부분을 배제 할 수 없으나 비영리 단체에서는 그 부분을 배제한다면 존재의 이유가 없어진다. 비영리 단체는 사회에 선한 영향력으로 환원하는 단체이기에 형의상적인 부분이 매우 크다.

또 한가지 다른 점이 있다면 이사회와의 관계이다. 영리 단체는 이사회와의 관계가 그리 우호적이지 않다. 상호 견제적이라고 보는 것이 맞다고 판단되는데, 비영리 단체는 최고 경영자와 이사회와의 관계가 상호 보완적이라는 것이다.

최고 경영자는 이사회의 역할과 업무에 존중을 하며 깊은 쌍방향의 의견과 충고를 교환하여야 한다.(Two-way Communication)  최고 경영자는 조직 내에서의 중간 관리자들과 참모, 그리고 이사회원들과 매우 밀접하고 상호 보완적인 입장을 취해야 한다.

이는 영리가 아닌 비영리 단체 안에서 궁극적으로 추구하는 비영리적 목적을 성취하기 위해 한 배를 탄 사람들의 모습이라고 볼 수 있겠다.

피터 드러커는 최고 경영자의 자질에 대해 다음과 같이 설명했다.

 -최고 경영자의 자질

 최고 경영자는 조직의 경영에 대해 하고자 하는 의욕과 능력이 있어야 하며, 조직원들에 대해 경청하는 자제력이 필요하다.

 자신의 생각과 의견을 조직구성원들과 대외적 사람들에게 잘 전달할 수 있어야 한다.

 최고 경영자는 직무에 대한 유기를 해서는 안 되며, 조직원들을 속이거나 기만하는 행동을 해서는 안 된다.

 최고 경영자는 항상 겸손한 태도로 조직을 일관되게 바라보며, 자신보다 조직을 우선으로 생각하며 업무를 실천해야 한다.

너무나 기본적인 얘기이겠지만 최고 경영자는 솔범 수범해야 한다. 더욱이 비영리 단체이기게 더욱 강조되는 것은 “도덕성”이라고 생각된다. 최고의 리더가 도덕적이지 못하면 그 누구도 따르지 않을 것이다. 비영리 단체는 사회를 변화시키고 거의 절대적인 선의 영향력을 발휘하는 단체이기에 가장 중요한 덕목이 아닌가 생각된다.  하나 더 필요한 덕목이 있다면 “사명감”이다. 자신이 속한 단체의 특성과 사역(사업)을 잘 이해하고 거기에 따른 자신만의 “사명감”이 없다면 그 조직은 반드시 금방 무너지고 만다.

 -최고 경영자와 일반 업무자와의 차이

업무적 차원으로 최고 경영자는 다른 어떠한 업무를 가진 조직원들보다 중요한 업무를 실천하는데, 그것은 바로 조직의 “의사결정”을 담당한다는 것이다. “의사결정”은 오직 최고 경영자만이 할 수 있는 업무인데, 중요하고 올바른 의사결정은 조직의 행동으로 연결되기에 신중성과 통찰력이 필요로 한다.

피터 드러커는 최고 경영자와 관리자들 사이에 중요한 개념을 하나 제시했는데, 그것은 바로 “중간 관리자의 중요성”이다. 비영리 단체와 같은 조직에만 국한 되는 개념은 아닌데, 바로 조직 내에 능력이 뛰어나고 성실하고 신뢰할 만한 중간 관리자를 많이 발굴하여 적재 적소에 배치해야 한다고 말했다. 혹 최고 경영자가 일선에서 갑자기 물러나게 되더라도 업무상 아무런 지장이 없고, 추진 중 이었던 일들을 끝까지 효율적으로 추진해 나가는 중간 관리자가 많아야 한다는 얘기이다. 이는 내부 역량이 최고 경영자에게 있는 것이 아니라 조직 구성원들에게 있다는 중요한 말이 된다.

최고 경영자는 지역 사회와의 관계도 인지하여야 한다. 조직이 지역사회에 선한 영향력과 조직의 특성이 지역 사회에 적용될 수 있도록 정보를 항상 수집하고, 분석하여, 지역 사회를 대표하는 단체가 되어야 할 것이다. 

 -최고 경영자의 평가는 어떻게 이루어지는가?

비영리 단체라는 특성이 평가에 매우 어려움을 가지고 있다. 최고 경영자도 마찬가지이다. 과연 어떠한 방법으로 최고경영자의 평가를 하여야 한단 말인가? 이부분에 참 많은 생각을 했었다. 정확한 수치나 결과로 나오는 것이 아니고 평가를 무시 할 수도 없다. 나의 고민에 드러커는 명확한 답을 제시해 준다.

“비영리 단체 조직의 최고 경영자의 평가는 그 조직이 얼마나 건강하고 건실하냐에 달려 있다.”

 -최고 경영자의 유혹

 1)무모와 무분별의 유혹을 물리쳐야 한다.

무모와 무분별의 유혹에 취하기 쉬운 이유는 비영리 사업의 목적과 동기 자체가 선하기 때문에 동기만을 강조한 나머지 후원에 나서지 않는 사람들은 모두가 못나고 바보같은 사람이라고 평가하기 쉽다. 반대로 너무 사명을 강조하여 결과를 얻으려고 하지 않고 무사태평으로 안일한 결과에 정착하는 것이다.

가장 좋은 방법은 비영리기관에서 응당 가져올 수 있는 돈이나 인기를 끄는 의제, 쉽게 부각될 수 있는 일들을 위해서 조용하게 일을 추진하는 것이 바람직하다.

 2)부정한 마음의 유혹을 물리쳐야 한다.

위에서 잠시 언급했지만 최고 경영자는 도덕적으로 날마다 쇄신을 해야 한다. 준비된 서명란에 서명을 하여 받아들이고 전시품을 희사하는 독지가가 사망한 후 용도 변경을 하는 경우도 선하고 좋은 일을 위한 경우라도 일단 부정한 것을 범하는 것은 틀림이 없다. 고로 올바른 판단과 결정이 늘 앞서도록 도덕적으로 깨끗해야 한다. 이러한 도덕성은 비영리단체의 이미지와 직결된다.

2) 재단 이사회 : “재단 이사회의 이상적인 모습은?”

비영리 단체의 이사회는 독특하다. 영리단체와는 다른 업무도 존재한다. 이들은 매우 깊이 소원한 사명과 분명한 목적의식, 업무에 대한 책임감 있는 집중력을 가지고 있으며 조직의 위급 상황에 대한 소방수 역할과 책임자 역할을 한다. 가장 특징적인 것은 조직체의 기금조성에 선도적인 역할을 한다는 것인데, 이들의 헌신적인 마인드가 없다면 불가능한 자리인지 모른다. 이러한 이사회에 대해 드러커는 다음과 같이 강조하였다.

- 성공적인 비영리단체가 되기 위해서는 재단 이사회가 강하고 튼튼해야 한다.

- 재단 이사회는 기능적 발휘는 하는데 역점을 두어야 한다.

- 재단 이사회는 조직에 올바른 경영팀이 형성되도록 노력하여야 한다.

- 인재에 대한 영입에 힘써야 하며 단체에 혜택을 주는 일들을 선별하여 실행하여야 한다.

- 최고 경영자 및 참모등과 상호 대화 및 의견이 수월 할 수 있도록 유지하여야 한다. 즉 조직 내에 신경망을 민감하게 이끌어 주어야 한다.

3) 중간 관리자 : “비영리 단체의 핵심 인력”

앞에서 언급했듯이 비영리 단체에 있어서 중간 관리자가 없으면 매우 부실해 진다. 실제적인 비영리 단체의 main은 이들이기 때문이다. 중간 관리자의 중요한 임무 중에 하나는 클라이언트나 후원자, 고객, 그리고 유권자들에게 만족을 줄 수 있는 기반을 구축해야 한다는 것이다. 다른 영리 기관과는 다른 인간적인 만족이 주가 되어야 한다. 사명감에 의해 형성된 이 중간 관리자들은 과업과 업무를 완성하는데 필요한 후원 및 서비스를 인간적인 만족을 근거로 창조해 나가야 한다. 그런 방법을 통해 주변 지역 또는 광의의 지역까지 주체 단체의 사업에 동참하는 각 개인들의 복지가 향상 되는 길이다. 각 개인들의 복지와 만족이 형성되면 비영리 단체의 핵심 원동력에 힘을 가져다주기에 중간 관리자는 이러한 부분을 늘 염두 해 두고 일을 계획하고 실행해야 한다.

4) 자원 봉사자 : 경력이 살아있는 매우 귀중한 자산

비영리단체에는 있고 영리 단체에는 없는 파트가 있다면 바로 자원 봉사자들이다. 이들은 무보수로 순수 도덕적, 자기 만족적 차원으로 단기적 혹은 장기적으로 봉사를 하는 자들이다. 실제로 이들의 숫적 비중도 매우 큰 것이 사실이며, 경력 또한 매우 큰 역할을 감당한다. 자원 봉사자들은 내적인 자기 만족도 중요하기에 종종 단체를 옮기는 경우도 있는데, 효과적인 인력관리를 위해서는 자원 봉사자들을 효과적으로 관리하는 체계가 필요하고 앞으로 비영리 단체 안에서 더욱 중요한 대안이 될 것으로 예상된다.

자원 봉사자들의 실태와 현황을 위한 데이터 베이스(DB)화를 체계적으로 관리하는 기관도 필요하다고 본다. 이는 미래에 효율적인 비영리단체의 경영에 있어서 중요한 자료가 될 것으로 보인다.

또한 자원 봉사자들을 위한 효과적인 인증제도도 필요하다. 체계적인 봉사자 관리와 자원 봉사자들을 위한 만족을 동시에 기대 할 수 있다.

8. 비영리 단체의 경영에 대해 배우면서 느낀 점

 1.비영리 단체는 오히려 더욱 전문적이어야 한다.

비영리 단체의 효율적인 인적 자원과 물적 자원 관리를 위해서는 영리단체 못지않은 단체 이념과 마인드 쇄신, 단체적 도덕적 청결을 위해 꾸준한 관리와 교육이 필요하다. 단체의 영역별 관리자 및 업무자들은 체계적인 전문가들로 양성되어야 하며, 고급의 서비스를 위한 단체의 투자와 노력이 필요로 한다. 전문적인 마케팅과 사업계획을 위해 전담팀이 형성되어야 하며 내부 구성원들을 위한 적절한 보상과 내부 복지가 잘 이루어져야 한다. 과거에 열정과 헌신으로만 이끌어 왔던 비영리 단체의 경영은 보다 전문적이고 체계적이며 현 사회를 잘 반영한 조직으로 이끌어 가야 한다.

 2.DATA-BASE를 효과적으로 운영하여야 한다.

인적자원의 극대화를 위해서는 통합되어진 효율적 전사적 관리가 필요하다. 일부 단체끼리의 전산적 통합을 하고 있는 추세이며, 앞으로 사회에서는 더욱 그 비중이 늘어만 갈 것이다.

 3.재무관계와 업무의 투명성을 늘 유지하여야 한다.

최근에 적십자가 혈액을 잘못 관리하여 에이즈 환자의 피를 수혈하는 황당한 결과를 나타내었다. 관리자체가 대단한 비난의 근거인데, 언론에 드러난 사건에 대해 일체 사과와 반성의 모습이 없었을 뿐더러 잘못된 관리에 대한 수정조치조차 없었다. 이는 비영리단체의 업무적 의문을 제기하게 되며 신뢰도와 이미지에 심한 손상을 주게 된다. 업무는 늘 투명하여야 하며 문제가 제기되지 않도록 경영자와 관리자들은 늘 조심하여야 한다. 무엇보다 도덕적인 모습에서 많은 고객과 수혜자들은 비영리 단체들을 판단한다.

재무적 문제는 더더욱 그렇다. 사람들은 돈에 민감하다. 자신이 후원한 금액이 절적하고 필요한 곳에 쓰이는 것을 눈으로 보고 싶어 한다. 비영리 단체는 늘 이 부분에 염두를 해야 한다. 고로 언제나 고객과 후원자들과의 관계를 긴밀하게 유지해야 하며, 사업과 재무에 대한 공개적 투명한 방법이 필요로 한다.

 4.사회공헌을 하지 않는 비영리 단체는 존재의 이유가 없다.

기업이 지속 성장을 통해서 발전하듯이 비영리 단체는 사회에 공헌을 해야 한다. 왜냐면 사회공헌이 비영리 단체의 사명이기 때문이다. 사회 공헌을 위해서는 도덕적 깨끗함과 변화에 민감한 신경성 그리고 훌륭한 참여도가 수반되어 지며, 꾸준하고 효율적인 사회공헌을 통해서 비영리 단체도 성장을 한다.

 5.기금 활동 및 후원에 대한 정보화 및 마케팅 능력이 중요하다.

기금 조성은 훌륭한 사회 공헌을 통해서 인증되어 지는 젓줄이다. 비영리조직의 기금조성을 극대화하기 위해서는

 -효율적인 정보망 구축

 -마케팅 능력을 위한 전문적인 체계화와 인사관리가 필요

 -지역사회의 환경과 인구, 사회적 분위기, 사건등에 민감해야 한다.

 -비영리 단체의 이미지를 높이기 위한 내부적 역량을 강화하여야 한다.

9. 맺음 말(Outro)

비영리 단체의 경영은 매우 생소한 공부였다. 요즘엔 경영이라는 단어 자체가 매우 넓은 영역을 포괄하는 단어로 인식되고 있지만, 자신과 비영리조직을 위한 경영이라는 말은 생소하였던 것이 사실이다. 잘 모르는 범주가 많았지만 사고의 전환을 하게 된 것 같고 새로운 영역에의 발견에 대해 매우 흥분한 마음을 가지게 되었다. 책을 읽다가 느낀점이지만 삶의 전반과 기업 또는 업무 전반에 경영의 기법과 마인드는 적용되어야 한다.

April 24, 2004 | Brandon

  
세계적인 인구 고령화는 미국 실리콘밸리 스타트업들로 하여금 시니어 비즈니스에 뛰어들게 했다. 실리콘밸리의 젊은 사업가들은 어떤 사업 아이템으로 도전장을 내밀었을까? 그들은 아이디어를 멀리서 찾지 않았다. 자신의 할아버지, 할머니가 겪은 생활 속 어려움과 이야기에서 사업 아이디어를 발견했다. 자신이 체험한 조부모와의 경험을 비즈니스 기회로 활용해 주목받고 있는 실리콘밸리 스타트업 세 곳을 소개하고자 한다.  

트루 링크 파이낸셜 홈페이지 메인화면. [사진 해당 홈페이지 캡쳐]

  
먼저 만나볼 스타트업은 시니어 전용 금융회사 ‘트루 링크 파이낸셜(True Link Financial)’이다. 창업자 카이 스틴치콤베(Kai Stinchcombe)는 학교의 평범한 선생님이었다. 어느 날 그는 치매를 앓고 있던 자신의 할머니가 번번이 텔레마케터와 판매원들에게 속고 있다는 것을 알게 되었다.  
  
판단력이 떨어진 할머니에게 텔레마케터와 판매원들은 할머니가 은퇴자금 중 일부를 필요 없는 물건을 구매하는 데 쓰게 만들고, 심지어 금융사기 피해까지 입히는 상황이었다. 카이는 할머니가 수표를 사용하지 못하게 하고, 할머니의 금융 관련 업무를 자주 지켜봤지만 별 도움이 되지 못했다. 
  

시니어 전용 금융회사 '트루 링크 파이낸셜' 창업자 카이 스틴치콤베. [사진 카이 스틴치콤베 트위터]

그래서 카이는 2012년 샌프란시스코를 중심으로 시니어 금융사기를 예방하고 시니어의 은퇴자금을 보호·관리할 수 있는 시니어 전용 신용카드회사 트루링크파이낸셜을 설립했다. 2013년엔 시니어만을 대상으로 하는 현금카드(debit card)를 만들어 서비스를 시작했다. 
  
이 현금카드는 시니어의 가족이 스마트폰이나 인터넷으로 시니어의 카드사용금액 한도를 정할 수 있고, 사용처를 특정 식료품 가게나 약국 등으로만 한정할 수 있어 금융사기로 인한 무분별한 지출도 예방할 수 있게 고안됐다.  
  
또한 의심되는 지출이나 평소와 다른 지출이 발생하는 경우 가족들에게 이메일이나 문자로 경고 메시지를 보내주는 기능도 있다. 미국은 2015년 금융사기로 인한 시니어의 피해액이 약 10억 달러(1조1600억원)에 달해 이런 금융회사의 필요성은 더욱 커질 것으로 기대된다.   
  

  
트루링크파이낸셜은 뉴욕타임스, 유에스뉴스 등 미국 유명 대중매체에 소개될 정도로 화제의 기업이 되었다. 2015년 트루링크파이낸셜은 총 340만 달러(39억원)의 외부투자를 유치했고, 시니어의 신용점수를 보호하기 위한 사업도 진행하고 있다.  
  
최근에는 트루링크파이낸셜이 단순히 시니어 뿐만 아니라 일반인에게도 금융사기예방 및 재정관리 서비스뿐를 확대하고 있다. 
  

온라인 시니어용 친구 맺기 사이트 스티치(Stitch) 홈페이지. [사진 해당 홈페이지 캡쳐]

  
나이가 들어갈수록 고독감을 느끼는 시니어에게는 친구 또한 삶의 중요한 부분인데, 이에 착안해 사업화한 스타트업이 있다. 바로 온라인 시니어용 친구 맺기 사이트 ‘스티치(Stitch)’다. 창업자인 마시 로그(Marcie Rogo)는 사별 후 혼자 사는 할머니가 우울증을 앓게 된 것을 보고 안타까움을 느끼고 있었다. 마침 경영대학에 다니던 그녀는 시니어주택 및 요양시설에서 인턴을 할 기회를 갖게 되었다.  
  
로그는 그곳에서 많은 시니어가 다른 사람과 만나고는 싶지만 쉽지 않아 혼자 단순한 게임을 즐기는 데 시간을 보내고 있다는 것을 알게 되었고, 이를 해결하기 위해 로그는 2014년 7월 50대 이상만을 대상으로 친구 맺기 사이트를 만들기로 결정했다. 그게 바로 스티치다. 
  

스티치 창업자 마시 로그(Marcie Rogo). [사진 유튜브 영상 캡쳐]

  
스티치는 많은 시니어가 온라인 친구 맺기라는 개념을 낯설게 느끼기 때문에 친구 사이 관심사를 교환하는 데 중점을 두어 함께 영화 보기, 산책하기, 여행하기 등의 선택사항을 포함하고 있다. 첫 6개월 동안 스티치의 수익은 100만 달러(12억 원)을 기록했고, 2015년 10월 현재 총회원 수는 2만5000명에 이르고 있다. 이는 스타트업으로서는 획기적인 성과이다. 
  

요양보호사를 찾아주는 '홈 히어로' 서비스. [사진 해당 홈페이지 캡쳐]

  
마지막으로 살펴볼 스타트업은 요양보호사를 찾아주는 회사 ‘홈히어로(Homehero)’다. 창업자 카일 힐(Kyle Hill)에게는 알츠하이머를 겪고 있는 할머니가 있었다. 당시 카일은 캘리포니아에 거주하고 있었는데, 할머니는 멀리 떨어진 시애틀에 살고 있어 할머니를 잘 돌봐줄 사람이 필요했다.  
  
하지만 멀리 떨어진 가족들이 알츠하이머로 고생하는 할머니에게 적합한 요양보호사를 찾기란 쉽지 않았다. 그러다 보니 요양사가 약속시간보다 늦게 방문하거나, 할머니를 오랜 시간 방치하는 경우도 발생했다. 한번은 할머니가 혼자 16시간 동안 동네를 배회하게 한 적도 있었다.  
  
힐은 이때 처음으로 할머니 때문에 울고 있는 아버지를 보게 되었다. 이런 경험은 당시 IT 기술자였던 힐이 시니어를 돌볼 적합한 사람을 찾는 방법을 고민하게 했다. 그는 마침내 2013년 홈히이로라는 회사를 설립했고, 창업한 지 2년도 안 되어 미국 캘리포니아 주에서 가장 큰 가정방문 요양서비스를 제공하는 회사로 컸다.  
  

(왼쪽부터) 홈 히어로 창업자 마이크 타운센드(Mike Townsend)와 카일 힐(Kyle Hill). [사진 홈 히어로 홈페이지]

  
홈히어로 서비스의 가장 큰 특징은 요양보호사 채용 및 관리 시스템이다. 회사 스텝들은 일대일로 요양보호사 지원자와 채용인터뷰를 하고, 최종 결정된 요양보호사의 영상인터뷰 내용을 고객에게도 제공된다. 백그라운체크를 통해 요양보호사의 모든 범죄기록 및 각종 자격증의 사실 여부를 직접 조회하는 것은 기본이다.  
  
또 요양보호사와의 약속 스케줄을 직접 확인해 여러 요양보호사가 교대로 근무하는 경우 근무일지도 가족들에게 제공해주고 있다. 요양보호사 연결과 관리에 드는 비용은 고객이나 요양보호사가 아닌 홈히어로에서 부담함으로써 고객만족을 높인다.   
  
그 덕분일까? 2014년에는 매년 우수한 웹사이트에 수여하는 ‘웨비어워드’를 받을 정도로 서비스를 인정받았고, 창업자인 카일 힐은 2016년 포브스에서 선정하는 30대 의료분야의 30인에 선정되기도 했다. 
  

  
시니어 비즈니스를 어떻게 시작할지 몰라 고민하는 분들이 많다. 하지만 실리콘밸리의 젊은 사업가의 사례처럼 아이디어는 멀리 있는 것이 아니다. 나와 내 주변에서 시니어가 경험하는 다양한 개인적 어려움과 불편함에서 아이디어를 찾아보는 것은 어떨까? 시니어와의 경험이 고령화 사회를 바꾸는 아이디어의 원천이 될 수 있을 것이다.

  
김정근 강남대학교 실버산업학과 교수 jkim70@gmail.com 

[출처: 중앙일보] [더,오래] 할머니 우울증이 사업아이디어, 시니어에 꽂힌 실리콘 밸리